CAPACITY DEVELOPMENT DAN PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI

 Pengelolaan sumber daya manusia di sektor pemerintahan pada dasarnya tidak jauh berbeda dengan di sektor swasta. Obyek yang dikelolapun sama yaitu manusia, namun yang berbeda adalah pendekatan (model) serta implementasinya di lapangan. Dalam siklus pengelolaan sumber daya manusia peningkatan kapabilitas pegawai atau capacity development dan pengukuran kinerja merupakan dua hal penting yang tidak dapat ditinggalkan oleh setiap organisasi manapun jika menginginkan untuk tetap eksis dalam persaingan. Hal ini nampaknya senada sebagaimana dikemukakan oleh Jack Welch mantan Chief Executive Officer General Electric bahwa kemampuan suatu organisasi untuk mengadopsi perkembangan pengetahuan di sekitarnya dan mengimplementasikan dengan cepat merupakan suatu keunggulan kompetitif terbaik. Namun demikian dalam pelaksanaan di berbagai unit kerja pemerintahan hal tersebut nampak belum disadari sepenuhnya oleh pimpinan di semua level dalam suatu unit organisasi. Hal ini dapat saja terjadi karena beban kerja rutin yang berlebihan atau overload sehingga pimpinan di level bawah dan menengah sehingga tidak mempunyai waktu cukup untuk menganalisis masalah yang menyebabkan terjadinya penurunan kinerja pegawai di bawahnya. Dalam kondisi tertentu pimpinan seringkali mengambil jalan pintas dalam menyikapi penurunan kinerja pegawai dengan cara memberikan atau menyerahkan penugasan kepada pegawai lainnya yang dianggap lebih mempunyai kemampuan dalam menyelesaikan pekerjaan. Cara demikian secara jangka pendek dapat menyelesaikan masalah, namun sebenanrnya secara jangka panjang dapat menimbulkan masalah tersendiri yang sewaktu-waktu dapat timbul di permukaan.    

Deep Survey

Peningkatan kapasitas sumber daya manusia dalam suatu organisasi sebenarnya dilakukan untuk mengisi gap yang terjadi karena perbedaan antara kinerja saat ini atau current performance dibandingkan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi atau desired performance. Namun demikian sesungguhnya penurunan kinerja yang didekati dengan solusi tindakan peningkatan kapasitas pegawai atau capacity development hanya tepat jika permasalahanya adalah karena masalah kompetensi dan motivasi. Oleh karena itu survei mendalam atau deep survey harus dilakukan oleh suatu unit organisasi manakala terjadi penurunan kinerja pegawai atau terjadi praktik penumpukan tugas pada sebagian kecil pegawai. Melalui survei tersebut diharapkan akan diperoleh jawaban penyebab terjadinya penurunan kinerja pegawai.

Menurut GML Performance (2013), berdasarkan survei terhadap penurunan kinerja pegawai akan diperoleh minimal empat tingkat masalah keterkaitan yaitu masalah tersebut menyangkut seluruh unit organisasi, menyangkut dua atau lebih bidang/bagian dalam suatu organisasi, terkait dengan satu bagian/bidang tertentu saja, ataupun masalah tersebut hanya terkait dengan satu atau beberapa pegawai saja. Masing-masing hasil survei tersebut akan sangat menentukan tindakan intervensi untuk pemecahan masalah yang terjadi. Disamping itu berdasarkan survei masalah penurunan kinerja dapat diperoleh minimal tiga penyebab yaitu kurangnya kompetensi, kurangnya motivasi,  dan kurangnya sumber daya manusia. Kurangnya kompetensi berarti pegawai tidak memahami bagaimana harus menyelesaikan suatu penugasan, sedangkan kurangnya motivasi berarti dia memahami penugasan namun pegawai yang bersangkutan tidak ingin melakukan melaksanakan pekerjaan tersebut secara optimal. Adapun kurangnya sumber daya  manusia berarti organisasi tidak memiliki pegawai yang jumlahnya cukup untuk menyelesaikan suatu penugasan. Masalah yang muncul sehubungan dengan kurangnya kompetensi misalnya gaya kepemimpinan yang tidak tepat, kelemahan dalam menyusun rencana dan mengorganisasi, kesalahan dalam pendelegasian wewenang, kelemahan dalam menganalisis dan memecahkan masalah serta kemampuan berkomunikasi. Beberapa masalah tersebut jika tidak segera mendapatkan tindakan pengembangan yang tepat akan menyebabkan penurunan kinerja pegawai. Sedangkan masalah  yang muncul sehubungan dengan kurangnya motivasi misalnya pegawai merasa kurang dihargai, konflik dengan rekan dalam satu tim atau atasan langsungnya, serta kurangnya dukungan dari atasan juga dapat menyebabkan kinerja pegawai semakin menurun.           

Model Capacity Development

Jika permasalahan kinerja disebabkan oleh dua hal pertama yaitu  masalah kompetensi dan motivasi maka intervensi yang harus dilakukan oleh organisasi adalah melalui peningkatan kapasitas pegawai. Namun demikian intervensi tersebut juga harus tepat atau sesuai dengan model capacity development agar dapat menjawab permasalahan penurunan kinerja yang dihadapi oleh pegawai. Terdapat beberapa model pengembangan kapasitas pegawai yaitu pertama, pendidikan dan pelatihan (diklat) dan atau pelatihan di kantor sendiri. Jenis intervensi ini tepat jika penurunan kinerja pegawai disebabkan oleh ketidakfahaman mengenai suatu topik atau dikeluarkannya ketentuan atau metode baru yang mengharuskan pegawai untuk mengetahuinya. Misalnya diterbitkannya ketentuan baru mengenai pengadaan barang dan jasa di lingkungan pemerintah atau dikeluarkannya pedoman mengenai standar akuntansi pemerintah yang baru. 

Kedua, rotasi atau mutasi. Jenis intervensi ini tepat jika penurunan kinerja pegawai disebabkan oleh kebosanan terhadap penugasan tertentu sehubungan dengan lamanya pegawai bertugas dalam suatu bidang/bagian. Tindakan rotasi atau mutasi intern pada dasarnya sangat bagus dalam rangka memperluas pengalaman, pengetahuan dan wawasan pegawai. Namun demikian yang harus diperhatikan adalah perlunya menyeimbangkan antara kebutuhan pegawai untuk penyegaran atas tugas-tugasnya dengan kinerja organisasi secara keseluruhan.    

Ketiga, pementoran atau mentoringship. Jenis intervensi ini tepat dilakukan terhadap pegawai yang baru dipindahkan ke suatu bidang tertentu namun tidak kunjung memperlihatkan kinerja yang bagus. Hal tersebut dapat disebabkan karena lambatnya pegawai yang bersangkutan untuk  beradaptasi dengan lingkungan baru atau penugasan di bidang yang baru tersebut karakteristik penugasannya memang lebih rumit dibandingkan bidang penugasan sebelumnya. Pegawai yang bermasalah dengan kinerja tersebut sebaiknya dilakukan pendampingan dalam bentuk mentoringship oleh pegawai yang lebih senior atau atau yang lebih ahli dari yang bersangkutan. Tindakan intervensi ini diharapkan secara bertahap akan mengembalilkan capaian kinerja pegawai sebagaimana diharapkan oleh atasannya.   

Keempat, counseling. Jenis intervensi ini tepat jika penurunan kinerja disebabkan oleh masalah-masalah pribadi yang dialami oleh pegawai. Permasalahan pribadi tersebut dapat berasal dari keluarga pegawai yang bersangkutan atau permasalahan dengan rekan atau atasan langsungnya di kantor. Tindakan counseling secara prinsip dilakukan oleh counselor untuk membantu pegawai dalam memandu memecahkan masalahnya. Semakin cepat terurai masalah yang dihadapinya akan semakin memicu pegawai yang bersangkutan untuk dapat melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya dan nanti akan berujung pada peningkatan kinerja pegawai.

Kelima, studi literatur. Jenis intervensi ini tepat jika penurunan kinerja pegawai disebabkan oleh belum difahaminya suatu topik penugasan tertentu namun pegawai tersebut mempunyai karakter yang kuat sebagai pribadi yang introvert. Jika pegawai dengan karakter ini didekati dengan model diklat yang melibatkan banyak orang maka tingkat keberhasilannya tidak maksimal. Dalam model pengembangan kapasitas tersebut pegawai diberikan penugasan untuk membaca dan memahami sejumlah literatur tertentu dan selanjutnya yang bersangkutan diminta untuk membuat simpulan untuk disampaikan kepada atasannya.  

Simpulan

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan kapasitas pegawai mempunyai kaitan erat dengan kinerja. Penurunan kinerja pegawai dalam melaksanakan penugasan harus dianalisis secara mendalam oleh suatu organisasi untuk mengetahui penyebabnya. Dengan diketahuinya penyebab penurunan kinerja pegawai maka dapat dilakukan intervensi tindakan yang tepat untuk memecahkan masalah penurunan kinerja pegawai. Tindakan intervensi dalam program capacity development tidak hanya berupa diklat atau pelatihan kantor sendiri namun masih terdapat jenis tindakan lain yang pemilihannya didasarkan pada akar atau  penyebab masalah penurunan kinerja pegawai.     

 

Read More

MEMBANGUN KOMITMEN TERHADAP KOMPETENSI

Implementasi Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian  Intern Pemerintah (SPIP) di Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dalam perjalanannya mengalami banyak hambatan. Hambatan tersebut dapat dipecahkan dengan cara membangun dua elemen yang bersifat hard element dan soft element.  Elemen yang bersifat hard misalnya berupa peraturan, prosedur pelaksanaan, anggaran serta sarana dan prasarana untuk mendukung berjalannya sistem, sedangkan yang bersifat soft misalnya komitmen atau political will  untuk melaksanakan kebijakan secara konsisten. Dua elemen besar tersebut harus berjalan bersama-sama sehingga kepastian berjalannya sistem tersebut yaitu terwujudnya good governance menjadi kenyataan.

Khusus terhadap unsur pertama dalam SPIP yaitu lingkungan pengendalian, harus dibangun sebuah praktik nyata agar terpelihara suatu kondisi yang menimbulkan perilaku positif dan kondusif untuk penerapan SPIP di lingkungan kerja masing-masing, melalui tujuh langkah sebagaimana dimaksud pada Pasal 4 ketentuan tersebut.  Lebih khusus lagi mengenai komitmen terhadap kompetensi sudah seharusnya di setiap Kementerian/Lembaga/Pemda dibangun desain yang tepat bagaimana melakukan langkah nyata dalam membangun komitmen tersebut. Selanjutnya melakukan implementasi pelaksanaannya secara berkesinambungan. Dalam hal ini peran pucuk pimpinan dalam budaya birokrasi di Indonesia  yang menganut sistem paternalistik memegang peran sangat penting sebagai penggerak utama sekaligus sebagai role model. Ibarat sebuah bangunan,  maka pada komitmen terhadap kompetensi harus dibangun pondasi yang kuat agar dapat menopang seluruh komponen bangunan birokrasi yang ada.

Langkah Membangun Komitmen terhadap Kompetensi

Langkah membangun komitmen terhadap kompetensi  dilakukan melalui cara sebagai berikut: pertama, setiap Kementerian/Lembaga/Pemda seharusnya mempunyai Rencana Strategis (Renstra) yang korelatif dengan road map manajemen sumber daya manusia aparatur dalam suatu periode tertentu.  Visi yang akan diraih oleh suatu instansi semestinya didukung oleh sumber daya manusia yang  cukup baik secara jumlah, jenis maupun kualifikasi kompetensinya. Demikian halnya dalam pengembangan kompetensi pegawai juga harus mempunyai korelasi dengan visi yang akan diraih oleh sebuah instansi. Praktik birokrasi di lapangan seringkali kita menyaksikan visi instansi menuju ke arah A, namun langkah pengembangan pegawai yang dilakukan menuju ke arah B yang sama sekali tidak berkaitan atau mendukung pencapaian visi tersebut.  

Kedua, setiap Kementerian/Lembaga/Pemda membangun dan menetapkan standar kompetensi seluruh jabatan baik jabatan struktural, fungsional tertentu maupun jabatan fungsional umum. Sampai saat ini sebagian besar instansi pemerintah belum mempunyai standar kompetensi jabatan yang ada di lingkungannya masing-masing. Kalaupun standar kompetensi tersebut ada umumnya masih bersifat parsial yaitu hanya jabatan tertentu saja dan belum ditetapkan sebagai sebuah ketentuan intern yang dijadikan sebagai standar penilaian kompetensi pegawai. Standar kompetensi pegawai sebaiknya dibangun secara menyeluruh baik standar kompetensi umum yang berlaku bagi seluruh pegawai, standar kompetensi teknis, dan standar kompetensi managerial dalam berbagai level jabatan pada suatu instansi. Tersedianya standar kompetensi dalam bentuk kebijakan pimpinan instansi dan implementasinya sudah sangat mendesak diperlukan karena standar kompetensi merupakan backbone bagi sebuah instansi  yang mendeklarasikan dirinya sebagai organisasi yang pengelolaan sumber daya manusianya berbasis kompetensi atau competency based human resources management (CBHRM). Disamping itu standar kompetensi yang dibangun dan ditetapkan oleh pimpinan instansi  harus dibuka secara transparan sehingga semua pegawai mengetahui dan dapat mempersiapkan diri untuk memenuhi tuntutan standar kompetensi sesuai dengan jabatannya masing-masing.       

Ketiga, dalam rekruitmen dan seleksi calon pegawai selalu didasarkan pada standar kompetensi dan values sebagaimana  telah dibangun dan ditetapkan oleh pimpinan instansi pemerintah. Dalam tahap ini calon pegawai harus dipilih kandidat dengan latar belakang pendidikan, model atau jenis seleksi dan materi seleksi yang tepat, sehingga diperoleh pegawai yang tepat juga sesuai dengan standar kompetensi dan values yang ditetapkan oleh suatu instansi. Ketidaksesuaian antara ketiga hal tersebut dengan standar kompetensi dan values yang dianut akan merugikan instansi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.  Oleh karena itu sering dikatakan bahwa tahap rekruitmen dan seleksi  merupakan tahap yang paling kritis dalam siklus pengelolaan sumber daya manusia. Khusus di lingkungan birokrasi kesalahan dalam tahap ini dampak keuangannya  akan ditanggung oleh negara selama lebih dari tiga puluh tahun. 

Keempat, penempatan pegawai didasarkan pada jabatan sesuai dengan formasi yang diajukan oleh instansi sebelum rekruitmen. Tahap penempatan pegawai dalam suatu jabatan dan domisili unit kerja merupakan tahap penting karena menyangkut  masa-masa awal calon pegawai mengabdikan dirinya pada suatu instansi. Dalam tahap ini disamping ditempatkan sesuai dengan jabatan yang ditawarkan oleh instansi juga harus dilakukan pembimbingan atau mentoring kepada pegawai baru tersebut. Ketepatan dalam penempatan pegawai secara otomatis akan memunculkan  “benang merah” sebagai perwujudan korelasi antara kompetensi yang dimiliki oleh pegawai baru dengan tuntutan kompetensi jabatan yang akan dilaksanakannya. Sangat disayangkan jika calon pegawai diseleksi dengan biaya yang mahal serta persyaratan kualifikasi tinggi namun realisasinya ditempatkan pada posisi jabatan yang lebih rendah dari jabatan yang ditawarkan di awal seleksi. Kesalahan dalam tahap penempatan ini disamping dapat berakibat demotivasi bagi pegawai baru juga dalam skala lebih luas merugikan keuangan negara.

Kelima, adanya unit teknis/lembaga atau satuan tugas yang secara khusus melakukan assessmen terhadap kompetensi pegawai baik kompetensi umum, teknis dan  managerial yang didukung dengan infrastruktur yang cukup, baik personil, anggaran dan sarana prasarana. Keberadaan unit atau satuan tugas tersebut sangat penting untuk melakukan penilaian terhadap kompetensi seluruh pegawai sebuah instansi. Penilaian atau assessmen yang bersifat soft competence dilakukan oleh para assessor bersertifikat baik yang berlatar belakang psikolog maupun non psikolog, sedangkan assessmen terhadap kompetensi teknis dapat dilakukan oleh Tim/Komite yang semua anggotanya menguasai dan mampu menilai bidang teknis pengetahuan dan ketrampilan tersebut.  Jika jumlah pegawai pada suatu instansi tersebut tidak terlalu banyak maka  instansi tersebut dapat memanfaatkan unit assessmen center lain baik milik swasta atau pemerintah.   

Keenam, dilakukan assessmen secara berkala terhadap semua pegawai mulai dari tingkat  pelaksana sampai dengan pucuk pimpinan. Jika suatu  instansi komitmen untuk membangun kompetensi maka pelaksanaan assessmen terhadap seluruh pegawai mutlak dilakukan untuk mengetahui peta kompetensi masing-masing pegawai. Pelaksanaan assessmen pegawai dapat dilakukan secara bertahap sesuai dengan kemampuan masing-masing instansi, namun targetnya harus jelas kapan harus diselesaikan pelaksanaan assessmen tersebut. Dimilikinya data kompetensi seluruh pegawai hasil assessmen tersebut akan memudahkan bagi instansi untuk melakukan berbagai tindakan di bidang sumber daya manusia aparatur baik untuk promosi, mutasi, maupun untuk keperluan pengembangan. Hasil assessmen kompetensi sebaiknya juga diperlakukan secara transparan namun terbatas pada pegawai terkait sehingga hasil tersebut dapat dimanfaatkan sebagai feed back bagi  pegawai yang bersangkutan untuk melakukan perbaikan.    

Ketujuh, data kompetensi seluruh pegawai instansi disimpan dan dipelihara secara khusus dalam suatu database, sehingga memudahkan penggunaannya.  Kemajuan teknologi informasi saat ini sudah seharusnya dimanfaatkan untuk membangun data base kompetensi seluruh pegawai yang dapat diakses secara terbatas oleh pegawai atau pejabat tertentu yang berkepentingan. Adanya data base kompetensi  pegawai yang selalu dipelihara secara khusus diharapkan mampu menjawab tuntutan  kecepatan dan akurasi yang diperlukan oleh pimpinan untuk pengambilan keputusan di bidang sumber daya aparatur.

Kedelapan, pelaksanaan mutasi antar unit kerja dan jabatan mempertimbangkan kompetensi pegawai.  Mutasi pegawai merupakan hal biasa terjadi di lingkungan instansi pemerintah yang bertujuan untuk meminimalisasi kebosanan/memberikan penyegaran, memberikan tantangan baru, dan pemerataan beban kerja.  Namun demikian satu hal penting yang harus diperhatikan dalam mutasi adalah niat untuk pengayaan kompetensi pegawai. Mutasi pegawai hendaknya juga didasari pertimbangan untuk menambah kompetensi sekaligus  pengalaman sehingga pegawai mempunyai bekal kompetensi mendalam sekaligus relatif bervariasi. Dengan demikian pada saatnya nanti pegawai tersebut mempunyai bekal kompetensi yang lengkap untuk mengemban tugas pada level  jabatan yang lebih tinggi.   

Kesembilan, dalam pelaksanaan promosi jabatan semaksimal mungkin didasarkan pada hasil assessmen berupa job profile match (JPM) kompetensi pegawai dibandingkan dengan standar kompetensi job target yang akan dituju dalam promosi tersebut.  Kompetensi yang terdiri dari elemen knowledge, skill, dan attitude harus menjadi faktor atau kriteria utama dalam pelaksanaan promosi disamping kinerja pegawai yang juga memegang peran penting. Penggunaan kriteria yang tidak jelas difahami dan dirasakan tidak adil oleh pegawai untuk promosi ke jabatan yang lebih tinggi akan memberikan dampak negatif bagi pegawai yang berujung pada demotivasi. Kondisi tersebut jika tidak dikelola secara tepat dapat memberikan dampak semakin banyaknya pegawai yang berkualitas resign dari instansi tersebut.      

Kesepuluh, pengembangan (development) pegawai dalam bentuk pendidikan dan pelatihan (diklat), magang, workshop serta jenis pengembangan lainnya didasarkan pada kompetensi pegawai. Hal ini berarti bahwa pengembangan pegawai  dilakukan dalam rangka mengisi gap competency pegawai yang diperoleh dari hasil perbandingan antara tuntutan kompetensi berdasarkan standar kompetensi jabatan dengan kompetensi yang dimiliki oleh pegawai pada saat tertentu. Dengan demikian semua pegawai mempunyai kesempatan yang relatif sama untuk dikembangkan  sepanjang  yang bersangkutan mempunyai gap competency yang perlu diisi melalui salah satu jenis pengembangan di atas. Tidak benar bahwa pegawai yang mempunyai kinerja bagus saja yang diikutkan dalam program pengembangan. Pegawai yang berkinerja tidak bagus atau underperfomance   mungkin saja disebabkan karena permasalah kompetensi dan karenanya perlu dilakukan tindakan pengembangan melalui diklat atau workshop.         

Simpulan

Kesepuluh langkah yang ditawarkan di atas kalau dilaksanakan secara konsisten akan dapat memberikan kontribusi dalam membangun komitmen terhadap kompetensi suatu instansi. Jika komitmen tersebut sudah terbentuk dan berjalan secara berkelanjutan maka akan dapat terwujud lingkungan  pengendalian yang kondusif bagi tumbuhnya good governance. Hal terpenting sebagai kunci dalam membangun komitmen terhadap kompetensi adalah political will yang kuat dari pimpinan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah untuk melaksanakan secara  konsisten prinsip-prinsip dasar pengelolaan sumber daya aparatur berdasarkan kompetensi serta dukungan segenap anggota instansi.

Penulis adalah Kepala Bagian Organisasi pada Biro Kepegawaian dan Organisasi BPKP

Read More

MENCARI PEMIMPIN MELALUI OPEN PROMOTION SYSTEM

Dalam beberapa bulan terakhir ini korps Pegawai Negeri Sipil (PNS) disuguhi dengan praktik baru yang cukup mengagetkan, karena hal tersebut tidak pernah terjadi di periode sebelumnya. Praktik positif yang mulai “mewabah” di kalangan birokrasi tersebut  adalah mulai diberlakukannya sistem promosi terbuka atau open promotion system untuk mengisi atau mengangkat pegawai pada jabatan struktural di Kementerian/Lembaga dan Pemda. Hal itu sebenarnya bukan hal baru karena sesungguhnya substansi penting mengenai hal tersebut telah sesuai dengan Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Makna dari kebijakan tersebut mengamanatkan  bahwa pengangkatan PNS dalam suatu jabatan dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai dengan kompetensi, prestasi kerja dan jenjang pangkat yang ditetapkan untuk jabatan itu serta syarat obyektif lainnya tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras atau golongan. Kemudian substansi penting lainnya adalah mengenai sistem pembinaan karier tertutup dalam arti negara. Karier tertutup dalam arti negara dimaksudkan adanya kemungkinan perpindahan PNS dari Kementerian/Lembaga/Pemda yang satu ke Kementerian/Lembaga/Pemda yang lain atau sebaliknya terutama untuk menduduki jabatan-jabatan manajerial. Hal ini tidak lain dalam rangka mewujudkan integrasi bangsa dalam bingkai Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI) melalui pengeloaan sumber daya PNS.  

Cita-cita besar sebagaimana dimaksud dalam ketentuan tersebut di atas juga telah diterjemahkan  dalam Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2002 tentang Pengangkatan PNS dalam Jabatan Struktural. Berdasarkan ketentuan tersebut, untuk menduduki jabatan struktural disamping harus memenuhi kompetensi jabatan yang diperlukan, juga harus memiliki kualifikasi dan tingkat pendidikan yang ditentukan dalam setiap jabatan masing-masing. Walaupun telah banyak kebijakan pemerintah yang mengatur mengenai hal tersebut, namun dalam praktik selama ini pengangkatan pejabat struktural di berbagai Kementerian/Lembaga dan Pemda belum memprioritaskan pemenuhan kompetensi melalui open promotion system. Sebagai akibat dari praktik yang terjadi selama ini yaitu close promotion system adalah belum sepenuhnya diperoleh pemimpin-pemimpin terbaik di bidangnya masing-masing. Padahal di sisi yang lain di negeri ini mempunyai ribuan jabatan struktural yang tersebar di berbagai Kementerian, Lembaga Pemerintah Non Kementerian, Lembaga Pemerintah Non Struktural dan Pemda yang seharusnya diisi oleh pemimpin-pemimpin dengan leadership yang bagus. Kondisi ini ditengarai menjadi salah satu pemicu lambannya pergerakan birokrasi di Indonesia dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang akhirnya berpotensi menggangu kemajuan bangsa dalam era persaingan global.  

Sebenarnya usaha penataan sumber daya aparatur PNS khususnya dalam pengangkatan pejabat struktural menuju ke arah yang lebih baik terus-menerus dilakukan oleh pemerintah sejak reformasi birokrasi jilid pertama hingga kini. Namun demikian implementasi nyata untuk mengenai hal tersebut baru terlaksana di akhir tahun 2012, yang dimulai di beberapa Kementerian dan Lembaga yang melakukan open promotion system untuk mengisi jabatan struktural eselon III, II dan I. Nampaknya hal tersebut tidak terlepas dari dorongan melalui Surat Edaran Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 16 Tahun 2012 yang sifatnya lebih sebagai himbauan kepada para Menteri, Ketua Lembaga, Gubernur, Bupati dan Walikota untuk melaksanakan sistem promosi terbuka tersebut.

Suatu pemandangan menarik dalam setiap seleksi terbuka pengisian jabatan struktural tersebut ternyata disambut secara antusias oleh para Pegawai Negeri Sipil yang mengharapkan mendapatkan peruntungan melalui seleksi tersebut. Pemandangan demikian tentu saja tidak aneh karena jabatan struktural di negeri  ini masih menjadi medan magnet bagi para PNS. Jabatan struktural pada umumnya lebih dipilih atau menarik bagi sebagian besar PNS karena pada jabatan tersebut melekat fasilitas dinas (kendaraan, rumah dan ruang kantor), kewenangan dan tunjangan dalam jumlah tertentu yang umumnya tidak dimiliki oleh jabatan fungsional.

Praktik open promotion system tersebut menurut pandangan penulis harus terus-menerus didorong untuk diimplementasikan di berbagai Kementerian/Lembaga dan Pemda, karena sisi kelebihannya lebih banyak daripada kekurangannya. Namun demikian perbaikan fasilitas untuk jabatan fungsional juga harus terus-menerus dilakukan agar tidak terlalu jauh perbedaannya antara dua sistem tersebut. Kondisi ini dalam jangka panjang akan memberikan pilihan yang tidak kalah menarik bagi setiap PNS untuk berkiprah sesuai dengan talenta yang dimilikinya, karena tidak setiap PNS mampu untuk menjadi seorang leader yang hebat sebagaimana tuntutan dalam jabatan struktural.           

Kelebihan dan Kekurangan

Menurut pandangan penulis minimal terdapat empat kelebihan dalam praktik open promotion system untuk menduduki jabatan struktural. Pertama, terbukanya kesempatan yang luas bagi PNS untuk berkompetisi secara fair untuk menduduki jabatan struktural. Rekruitmen dengan open promotion system berarti memilih kandidat dengan cara-cara yang obyektif dan fair yang prosesnya dapat diikuti secara jelas oleh para kandidat. Hal ini tentu saja tidak dapat ditemukan dalam sistem tertutup. Dalam sistem tertutup kadang-kadang seorang kandidat sangat mungkin akan gagal dipromosikan karena hal-hal tertentu yang lebih bersifat subyektif dan tidak substansial.  

Kedua, mendorong motivasi PNS untuk berlomba-lomba dalam meningkatkan kompetensi baik dari sisi knowledge, skill maupun attitude-nya. Peningkatan knowledge umumnya dilakukan dengan menempuh pendidikan S1, S2 dan S3 atau melalui workshop atau training lainnya. Sedangkan peningkatan skill misalnya kemampuan berbahasa Inggris dan kemampuan presentasi di depan publik diperoleh melalui beberapa pelatihan. Dalam kondisi demikian maka sesungguhnya negara diuntungkan karena akan diperoleh pemimpin-pemimpin yang mempunyai kompetensi terbaik melalui suatu ajang atau kompetisi terbuka. Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa melalui open promotion system berarti akan dapat diperoleh kandidat pejabat struktural diantara banyak peminat dari berbagai sumber input. Sebaliknya dengan sistem tertutup maka pemilihan kandidat pejabat struktural dilakukan diantara calon yang relatif lebih terbatas.

Ketiga, melalui open promotion system maka hampir dapat dipastikan akan diperoleh pemimpin yang menyukai bidang tugas yang dipimpinnya. Hal ini didasari bahwa kandidat tersebut melamar terhadap bidang tugas yang ditawarkan oleh suatu Kementerian/Lembaga atau Pemda sehingga yang bersangkutan tahu dari awal bidang tugas tersebut. Sudah dapat dipastikan bahwa si pelamar sejak awal juga sudah dapat mengukur diri mengenau kapabilitas dan kompetensi untuk bidang yang akan dilamarnya. Hal ini tentu saja jauh berbeda dengan sistem tertutup yang bersangkutan seringkali tidak tahu sama sekali  posisi dan bidang tugas yang akan dipimpinnya. Oleh karena tidak mengherankan apabila dalam sistem tertutup terjadi penolakan dari pegawai yang dipromosikan karena merasa dirinya tidak cocok, tidak suka atau tidak mampu dengan tantangan tugas yang akan dihadapinya nanti.

Keempat, tidak dapat disangkal lagi bahwa dengan open promotion system maka sebenarnya merupakan kesempatan yang bagus bagi Kementerian, Lembaga dan Pemda untuk mempromosikan para pegawainya untuk berkompetisi di luar instansinya. Hal ini juga salah satu jalan untuk mengurai terjadinya kemacetan atau bottleneck karir pegawai pada suatu instansi yang komposisi kepangkatan dan usianya sudah tidak ideal lagi. Melalui sistem ini maka instansi yang bersangkutan masih tetap dapat melakukan pengendalian dan membangun jejaring kerja positip dan berguna untuk instansi induknya. Lebih jauh lagi melalui sistem promosi terbuka ini maka negeri ini tidak terkotak-kotak dari sisi pembinaan sumber daya aparatur PNS khususnya dalam  pengangkatan jabatan struktural. 

Membahas kebaikan atas sistem ini rasanya juga tidak fair kalau tidak menengok sisi kekurangannya. Kelemahan dari open promotion system ini pertama adalah jika tidak dibarengi dengan penggunaan tools dan kriteria yang teruji untuk menjaring kandidat-kandidat terbaik maka tujuan awal untuk mendapakan manfaat atas pemberlakuan sistem ini bisa jadi tidak akan dapat terlaksana dan malahan akan menimbulkan pemborosan uang negara. Kedua, jika seluruh elemen panitia seleksi tidak teruji integritasnya maka sistem promosi ini akan menimbulkan moral hazard yang bisa jadi merupakan ladang baru untuk melakukan tindakan korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN) yang merusak sendi-sendi kehidupan bernegara dan bermasyarakat. Bahkan lebih jauh lagi dengan open promotion system ini sebenarnya juga sangat berisiko untuk ditunggangi dengan kepentingan-kepentingan tertentu yang mengabaikan unsur kompetensi dan profesionalitas.

Simpulan

Perubahan dalam tata kelola sumber daya manusia aparatur PNS saat ini terus bergulir dan dinamis tidak terkecuali dalam mekanisme pengisian jabatan struktural. Sebuah open promotion system adalah hal baru yang perlu dicoba untuk lebih menggerakkan roda sebuah organisasi agar berjalan lebih kencang namun tetap terarah pada koridornya. Akan tetapi apapun sistem promosi yang akan dianut oleh suatu Kementerian, Lembaga dan Pemda tentu saja masing-masing mempunyai kelebihan sekaligus kekurangannya. Hal utama yang selalu harus dijaga adalah pentingnya menjaga obyektifitas dan kompetensi dalam pemilihan kandidat yang akan menduduki jabatan struktural. Profesionalisme, etika dan leadership merupakan elemen utama yag harus dimiliki seorang pemimpin yang nantinya akan sangat mempengaruhi seluruh anggota organisasi yang dipimpinnya untuk mencapai tujuan sebuah instansi.  

Read More