Sumber Daya Aparatur sebagai Pelaku Utama Reformasi Birokrasi

Terbitnya Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025, memberikan arah yang lebih jelas bagi seluruh jajaran Kementerian/Lembaga/Pemerintah Daerah untuk melaksanakan program nasional tersebut selama kurang lebih tiga belas tahun ke depan. Kebijakan nasional yang mempunyai visi menjadikan birokrasi pemerintahan kelas dunia tersebut juga telah dijabarkan dalam kurun waktu lima tahunan. Dalam penjabaran tersebut secara lengkap diuraikan berbagai program, kegiatan dan agenda serta hasil yang diharapkan melalui Peraturan Menteri Pendayagunaan dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Roadmap Reformasi Birokrasi 2010-2014.

Apabila kita mencermati secara seksama roadmap reformasi birokrasi 2010-2014, maka terdapat delapan area perubahan yang diharapkan oleh pemerintah, dimana sumber daya aparatur menjadi pusat dari perubahan itu sendiri. Oleh karena itu tidaklah berlebihan jika dikatakan bahwa sumber daya aparatur sejak awal harus menjadi pelaku utama dalam reformasi birokrasi. Sebagai pelaku utama atau model reformasi birokrasi maka sumber daya aparatur harus mempunyai integritas, kompeten dan profesional. Disamping itu sumber daya aparatur juga harus berkinerja tinggi, netral dan sejahtera.

Realitas dan Cara Membangun

Suatu realitas bahwa saat ini integritas menjadi komoditas mahal pada kalangan birokrasi di Indonesia. Minimal dua hal yang menandai realitas tersebut yaitu, masih tingginya angka indeks korupsi dan banyaknya kepala daerah serta pejabat birokrasi yang tersandung kasus korupsi atau berurusan dengan aparat penegak hukum. Potret buram terjadinya korupsi di lingkungan birokrasi tersebut disebabkan oleh banyak faktor yang mempengaruhinya. Disamping beberapa faktor lainnya, faktor proses rekruitmen dan seleksi yang tidak mendasarkan pada kompetensi perilaku integritas ditengarai menjadi salah satu faktor signifikan yang menjadi penyebabnya. Penerimaan pegawai negeri sipil di hampir semua Kementerian/Lembaga/Pemerintah Daerah lebih banyak difokuskan pada hasil ujian tertulis dan wawancara yang tidak fokus untuk memperoleh profil perilaku yang dibutuhkan oleh suatu organisasi.  

Untuk membangun sumber daya aparatur yang mempunyai integritas maka yang harus dilakukan minimal tiga hal. Pertama, dalam proses seleksi penerimaan pegawai disamping dilakukan penilaian terhadap kompetensi teknis yang dibutuhkan sesuai formasi, juga dilakukan wawancara  berbasis perilaku atau behaviour based interview yang menjadikan integritas sebagai kompetensi perilaku utama yang menentukan kelulusan calon pegawai. Kedua, menjadikan integritas sebagai core value pada semua Kementerian/Lembaga/Pemerintah Daerah dengan demikian diharapkan integritas akan menjadi suatu kebiasaan dan akhirnya menjadi budaya sebuah organisasi. Ketiga, menjadikan integritas sebagai kriteria mutlak yang harus dipenuhi oleh pegawai dalam implementasi pengembangan dan promosi pegawai pada sebuah organisasi.

Bukti empiris di lingkungan birokrasi saat ini bahwa banyak sekali pegawai yang tidak mempunyai kompetensi ataupun jika mempunyai kompetensi namun masih jauh dari standar kompetensi yang dipersyaratkan dalam jabatannya. Hal ini disebabkan oleh belum diimplementasikannya kompetensi sebagai basis utama dalam pengelolaan sumber daya aparatur atau competency based human resources management (CBHRM) di setiap Kementerian/Lembaga/Pemerintah Daerah. Oleh karena itu seringkali ditemui di kalangan birokrasi suatu pekerjaan non fisik yang semestinya dapat dikerjakan secara swakelola namun pada kenyataannya diborongkan kepada fihak luar atau rekanan. Hal ini seringkali disebabkan  tidak pat terpenuhinya kompetensi untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Lebih lanjut kondisi ini dapat mengakibatkan inefisisensi dalam pelaksanaan kegiatan.

Untuk mendapatkan sumber daya aparatur yang mempunyai kompetensi maka yang harus dilakukan minimal tiga hal. Pertama, Setiap Kementerian/Lembaga/Pemerintah Daerah harus melakukan pemetaan kompetensi pegawai sehingga dihasilkan profil kompetensi semua pegawai yang berada di lingkungannya. Kedua, setiap  Kementerian/Lembaga/Pemerintah Daerah harus menyusun standar kompetensi pegawai untuk semua jabatan yang ada baik jabatan struktural, jabatan fungsional tertentu maupun jabatan fungsional umum. Ketiga, standar kompetensi yang dimiliki oleh sebuah organisasi digunakan secara konsisten dalam proses seleksi, pendidikan dan pelatihan serta  promosi pegawai.

Potret birokrasi di Indonesia saat ini juga identik dengan pelayanan yang lambat, tidak responsif dan berkinerja rendah atau under performance. Hal ini tentunya tidak mengherankan mengingat sistem penilaian kinerja pegawai negeri saat ini masih mengacu pada tools lama yaitu Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) yang ditetapkan melalui Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979. Kenyataan selama ini menunjukkan proses penilaian DP3 untuk Pegawai Negeri Sipil cenderung terjebak dalam proses formalitas dan ritual tahunan semata. Model penilaian dengan DP3 lebih menitikberatkan pada penilaian kepribadian dan perilaku. Dari delapan unsur penilaian pada DP3 terdapat tujuh unsur yang lebih bersifat kepribadian atau perilaku yaitu kesetiaan, kerjasama, dan kejujuran. Disamping itu juga unsur kepemimpinan, prakarsa, tanggungjawab, dan ketaatan. Adapun satu unsur lainnya yaitu prestasi kerja ternyata tidak jelas bagaimana menilainya, obyek apa yang seharusnya dinilai, serta target pekerjaan apa yang menjadi  dasar pengukurannya. Tidak mengherankan jika model penilaian “kira-kira” tanpa bukti yang dapat diikuti rekam jejaknya serta subyektivitas mendominasi proses penilaian kinerja pegawai negeri sipil.     

Proses penilaian dengan model DP3 juga tidak dilakukan secara transparan bahkan dengan jelas ditulis pada formulir DP3 sebagai sesuatu yang bersifat rahasia. Hal ini memperkuat suatu indikasi bahwa penilaian dilakukan secara sepihak dengan peran atasan yang lebih dominan. Nilai-nilai edukasi dan transparansi menjadi terabaikan dalam proses penilaian ini. Kita tidak dapat mengharapkan sebuah proses dialog antara atasan langsung sebagai pejabat penilai dan bawahan  sebagai pejabat yang dinilai dalam membangun kinerja pegawai untuk mencapai sasaran dan tujuan sebuah organisasi. Lebih lanjut media bagi atasan untuk memberikan bimbingan dan arahan kepada bawahannya untuk membahas target, capaian kinerja pegawai dan hambatan yang dihadapi tidak tersedia dalam model penilaian kinerja dengan model DP3.    

9.Untuk memperoleh sumber daya aparatur yang mempunyai kinerja tinggi terdapat tiga  langkah yang harus dilakukan antara lain pertama, Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi serta Badan Kepegawaian Negara (BKN) harus segera melakukan usulan revisi yang mendasar terhadap Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 mengenai Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3).

Kedua, segera disusun model penilaian kinerja yang dapat mengakomodasi cascading process antara visi, misi dan tujuan serta kinerja Kementerian/Lembaga/Pemda atau organizational performance dengan kinerja individu pegawai negeri sipil atau individual performance. Model pengukuran kinerja yang dibangun juga harus mampu mengukur kinerja atau performance dan kompetensi perilaku untuk menghasilkan performance. Disamping itu model pengukuran kinerja yang dibangun sebaiknya juga memberi “ruang yang cukup” untuk komunikasi antara pejabat penilai dan pegawai yang dinilai berupa roundtable di awal tahun untuk membahas performance target. Pada pertengahan tahun untuk membahas progress capaian kinerja serta hambatan yang dihadapi oleh pegawai, serta di akhir tahun untuk pembahasan capaian kinerja masing-masing pegawai. Dengan demikian pengukuran kinerja individu pegawai lebih diarahkan sebagai media dan cara memotivasi pegawai dibandingkan sekedar sebagai media untuk menghukum ketika pegawai tidak mampu mencapai target yang ditetapkan di awal tahun. Dengan demikian proses penilaian kinerja dilakukan secara transparan dan obyektif karena kegiatan/program yang dinilai juga jelas dan disepakati oleh kedua belah fihak.

Ketiga, hasil penilaian kinerja individu dikelola dan dimanfaatkan secara optimal untuk memberikan reward kepada pegawai negeri sipil. Pemberian reward tersebut dapat berupa pemberian kesempatan mengikuti jenjang pendidikan yang lebih tinggi atau mengikuti short course di luar negeri. Disamping itu bagi pegawai yang mempunyai kinerja unggul diberikan kesempatan untuk menduduki jenjang jabatan yang lebih tinggi atau reward lainnya berupa gaji atau  tunjangan ke-13 yang pembayarannya didasarkan pada nilai capaian performance individu. Hal itu semua jika diimplementasikan dengan konsisten diharapkan akan dapat memotivasi pegawai negeri sipil untuk berkinerja lebih baik.       

Terkait netralitas pegawai negeri sipil sebenarnya telah diatur dalam berbagai kebijakan yang diambil oleh pemerintah, namun demikian kalau melihat kondisi saat ini tidak dapat dipungkiri bahwa banyak pegawai negeri sipil di berbagai pemerintah daerah telah dibawa ke ranah politik.   Sebagai contoh, dalam pelaksanaan pemilihan kepala daerah baik Gubernur, Bupati dan Walikota secara tersembunyi pegawai negeri sipil di berbagai daerah telah terkotak-kotak ke dalam kelompok  dukungan masing-masing calon kepala daerah. Hal ini tidak terlepas dari siapa akan mendapatkan jabatan apa, ketika calon yang didukung nantinya terpilih sebagai kepala daerah. Perombakan secara besar-besaran di lingkungan jabatan struktural ketika kepala daerah baru terpilih adalah pemandangan biasa yang saat ini dengan mudah kita temui di berbagai daerah. Hal ini  tentu menimbulkan keresahan di kalangan pegawai negeri sipil yang ujungnya dapat menimbulkan perpecahan. Kondisi tersebut tidak terlepas dari keberadaan Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 yang dalam salah satu pasalnya menyatakan bahwa pejabat pembina kepegawaian Provinsi adalah Gubernur, Kabupaten adalah Bupati dan Kota adalah Walikota. Dari ketentuan tersebut jelas bahwa betapa besarnya kekuasaan kepala daerah yang dapat menentukan “hitam putihnya” ranah birokrasi di daerah, padahal kita ketahui bersama bahwa Gubernur, Bupati dan Walikota merupakan jabatan politis. Ketika ranah politis dibawa masuk ke ranah birokrasi atau kerier tentu akan menimbulkan banyak permasalahan.   

Untuk membangun sumber daya aparatur yang netral maka Pemerintah bersama-sama dengan Dewan Perwakilan Rakyat (DPR) harus duduk bersama untuk melakukan revisi atas ketentuan dalam UU Nomor 43 Tahun 1999. Pejabat pembina kepegawaian daerah yang awalnya adalah Gubernur, Bupati dan Walikota idealnya diganti menjadi Sekretaris Provinsi, Sekretaris Kabupaten dan Sekretaris Kota. Dalam pelaksanaan mutasi, promosi pejabat struktural nantinya juga akan ditentukan oleh pejabat pembina kepegawaian yang baru tersebut. Penegakan atas aturan tersebut juga harus dilakukan secara tegas dan konsisten untuk memastikan berjalannya suatu ketentuan. Jika hal tersebut dilakukan maka profil pegawai negeri sipil yang netral bebas dari kepentingan politik tertentu akan dapat tercapai.     

Masalah kesejahteraan pegawai negeri sipil, yang saat ini identik dalam bentuk gaji pokok secara umum dirasakan belum memadai dan belum mencerminkan keadilan antara satu jabatan dengan jabatan yang lain. Gaji pokok PNS saat ini hanya dipengaruhi oleh faktor lama masa kerja dan golongan kepegawaian. Golongan di lingkungan pegawai negeri sipil diklasifikasikan berdasarkan pada pendidikan seseorang yang diakui secara kedinasan. Dengan model penggajian tersebut maka seorang PNS yang berpendidikan S-1 dan melaksanakan tugas dan tanggungjawab yang jauh lebih berat, akan diberikan gaji pokok yang lebih rendah dibandingkan dengan seseorang yang berpendidikan SMP dengan tugas dan tanggungjawab yang lebih ringan namun sudah mengabdi lebih lama. Kondisi demikian menunjukkan bahwa bobot beban tugas dan tanggungjawab seorang PNS bukan merupakan faktor utama yang diprioritaskan dalam skala penggajian saat ini. Hal ini memberikan dampak relatif kecilnya selisih gaji pokok antara PNS yang golongan terendah I a dengan PNS golongan tertinggi IV e. Pada sisi yang lain, hal ini tidak selaras dengan beban tugas dan tanggungjawab seorang PNS golongan IV e yang jauh lebih luas dan lebih berat dibandingkan dengan PNS golongan I a .

Untuk membangun profil pegawai negeri sipil yang sejahtera maka harus dilakukan revisi mendasar terhadap berbagai ketentuan yang terkait dengan penggajian di lingkungan PNS, sehingga dapat mencerminkan azas keadilan dari sisi beban tugas dan tanggungjawab. Model penggajian yang baru sebaiknya berkorelasi dengan nomenklatur jabatan seseorang. Hal ini dapat dimaklumi bersama karena dari jabatan tersebut dapat diketahui luasnya beban tugas, tanggungjawab dan resiko serta tingkat pengetahuan/ketrampilan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Oleh karena itu besar kecilnya gaji seorang PNS ke depan mestinya didasarkan pada faktor skala beban tugas,  luasnya tanggungjawab, dan resiko pekerjaan serta faktor pendidikan/ketrampilan. Bagi pemerintah hal ini merupakan pekerjaan besar, karenanya harus segera diinventarisasi secara teliti nama-nama jabatan struktural, jabatan fungsional tertentu dan jabatan fungsional umum untuk selanjutnya dilakukan pembobotan jabatan atau job grading. Jika hal ini dapat diwujudkan oleh pemerintah maka keadilan dalam pemberian kesejahteraan terhadap pegawai negeri sipil akan segera dapat diraih yang tentunya akan berdampak positip terhadap motivasi pegawai untuk melaksanakan tugasnya.  

Berbagai upaya membangun sumber daya aparatur di atas tidak dapat dilakukan secara parsial karena satu dengan yang lain saling berkaitan. Oleh karena itu upaya yang sungguh-sungguh, penuh dengan dedikasi dan komitmen untuk memperbaiki pengelolaan SDM aparatur sangat diperlukan saat ini. Jika berbagai upaya membangun di atas dapat diwujudkan, maka profil PNS yang berintegritas, kompeten dan profesional,  berkinerja tinggi, netral dan sejahtera  bukan sesuatu yang mustahil untuk diwujudkan di masa depan, karena sesungguhnya merekalah sebagai pelaku utama reformasi birokrasi  .  

  

Penulis adalah Kepala Bagian Organisasi pada Biro Kepegawaian dan Organisasi BPKP

Read More

TBHRM di Instansi Pemerintah, Suatu Tantangan Baru

Sebagaimana praktik manajemen pada umumnya maka manajemen sumber daya manusia juga mengalami transformasi dari satu tahapan ke tahapan yang lain seiring  dengan tuntutan perubahan yang terus-menerus bergulir.  Pada awalnya manajemen sumber daya manusia hanya diperlakukan sebagai sebuah urusan personalia belaka bercampur dengan urusan umum dan  administrasi. Dalam kondisi demikian maka manajemen belum merasa perlu memikirkan bagaimana mengembangkan kemampuan para pegawainya. Kemudian manajemen sumber daya manusia berkembang menjadi bidang tersendiri yang sudah mulai proaktif dan memikirkan investasi pengembangan sumber daya manusia. Selanjutnya dalam tahapan berikutnya manajemen sumber daya manusia mulai dikelola berdasarkan basis kompetensi atau competency based human resources management (CBHRM) artinya bahwa dalam setiap tahapan siklus manajemen sumber daya manusia pada suatu organisasi mendasarkan pada kompetensi sebagai backbone-nya. Berkembang pada tahap berikutnya manajemen sumber daya manusia dikelola layaknya sebagai sebuah modal berupa modal insani atau human capital yang dalam pengelolaannya didukung dengan human resources accounting  yang memadai untuk menghitung return dalam setiap kegiatan di bidang manajemen sumber daya manusia. Kemudian yang saat ini mulai berkembang pesat di sektor swasta adalah pengelolaan sumber daya manusia berdasarkan pada talenta atau dikenal dengan Talent Based Human Resources Management (TBHRM). Melalui konsep TBHRM maka fokus pengembangan manusia bergeser dari mengisi competency gap,  menjadi mengembangkan sisi keunggulan seseorang  (bakat  yang dibawa sejak lahir) untuk mencapai tahap excellent people. 

Kebutuhan sumber daya manusia berpredikat unggul dengan bakat istimewa merupakan salah satu alasan mengapa model TBHRM diadopsi oleh berbagai organisasi bisnis saat ini. Hal ini dapat difahami mengingat organisasi bisnis saat ini dan di masa depan dituntut untuk survive di tengah-tengah persaingan global yang semakin kompetitif. Oleh karena itu mereka berusaha untuk menjadi organisasi unggul yang didukung dengan SDM unggul di bidangnya masing-masing. Untuk merealisasikan hal tersebut maka organisasi harus membangun sebuah superteam yang diisi oleh orang-orang yang unggul di bidangnya masing-masing, bukan membangun superman yang tahu semua permasalahan  (walaupun hal tersebut merupakan sesuatu yang mustahil). Hal ini berarti jika leader yang diperlukan maka organisasi akan membangun leader yang berkelas, tentu setelah melihat talenta seseorang tersebut apakah memiliki bakat sebagai leader atau tidak. Demikian juga jika diperlukan seorang specialist maka organisasi  akan mencari dan membangun specialist yang berkelas wahid sesuai dengan talentanya juga. Hal lain yang menjadi alasan atau pertimbangan penerapan TBHRM adalah faktor efisiensi biaya. Dengan mendidik dari sisi keunggulan seseorang maka akan diperlukan biaya pelatihan yang lebih sedikit dibandingkan dengan mendidik seseorang yang bukan pada talentanya.

Beberapa perusahaan yang sudah mulai menerapkan model TBHRM misalnya Astra Group yang melakukan pengelolaan sumber daya manusia dengan cara membangun sistem pengembangan karyawan secara berjenjang dan lengkap beserta program evaluasi yang dilakukan secara berkala dan berkesinambungan. Kemudian Trans TV juga menerapkan model TBHRM  dengan cara mengubah strategi rekrutmen tanpa dipengaruhi oleh latar belakang pendidikan kandidat, namun yang lebih penting adalah mempunyai kreativitas dan bakat sesuai dengan bidang fungsional atau selaras dengan bisnis media televisi tersebut. Demikian halnya di PT PLN juga melakukan langkah penyusunan manajemen talenta untuk mendapatkan calon pimpinan pada jabatan kunci di perusahaan tersebut.  

Lalu, bagaimana implementasi TBHRM di lingkungan instansi pemerintah ? Sampai dengan saat ini,  di lingkungan instansi pemerintah secara parsial cenderung menganut model CBHRM yaitu melakukan pengembangan pegawai dalam rangka mengisi perbedaan yang terjadi antara kompetensi yang dipersyaratkan pada suatu jabatan dengan kompetensi yang dimiliki oleh masing-masing pegawai.  Oleh karena itu pendidikan dan pelatihan yang dilakukan oleh instansi pemerintah lebih mengarah kepada “standard class”, bukan menuju ke “world class”. Secara umum mereka belum tertarik untuk mengadopsi konsep TBHRM, hal ini mungkin dikarenakan kekurangpahaman bagaimana cara mengimplementasikan model ini atau karena atmosfer yang kurang mendukung untuk menerapkan model tersebut. Kementerian Keuangan barangkali hanya salah satu contoh sedikit instansi pemerintah yang sudah mulai mencoba mengadopsi model TBHRM tersebut, itupun khusus untuk menyiapkan calon pemimpinnya di masa depan.  

Faktor yang menghambat

Penulis mencoba menganalisis dua faktor utama penghambat mengapa model TBHRM belum menjadi sesuatu yang menarik di kalangan instansi pemerintah. Pertama, kurangnya atmosfer kompetisi di lingkungan instansi pemerintah. Secara umum instansi pemerintah menjalankan tugas dan fungsinya karena adanya suatu mandat dari suatu regulasi. Dengan demikian baik tugas, fungsi maupun kewenangannya bersifat monopoli artinya tidak ada dua atau lebih instansi pemerintah yang menangani tugas dan fungsi yang sama. Kondisi ini mengakibatkan instansi pemerintah bekerja tanpa kompetisi, memberikan pelayanan kepada masyarakat cenderung minimalis atau apa adanya dan santai karena tidak adanya ancaman sebagaimana di sektor swasta.  Dalam situasi ini mereka merasa tidak perlu mengembangkan talenta pegawainya agar sampai pada tingkat unggul atau world class untuk memenangkan persaingan. 

Kedua, belum terbangunnya sistem jabatan yang memungkinkan adanya kesetaraan remunerasi atau fasilitas lainnya antara jabatan managerial (leader) dengan jabatan fungsional (specialist). Dampak dari hal tersebut akhirnya banyak pegawai cenderung menginginkan menjadi pejabat struktural atau kurang menyukai jabatan fungsional walaupun yang bersangkutan sama sekali tidak mempunyai talenta sebagai seorang leader. Apalagi jika dikaitkan dengan formasi maka sesungguhnya tidak lebih dari dua puluh persen dari keseluruhan pegawai di suatu Kementerian/Lembaga/Pemda yang akan menjadi pejabat struktural di instansinya. Hal ini berarti bahwa dalam sebuah tim apapun juga nama tim, harus ada yang berperan sebagai leader dan juga ada yang harus berperan sebagai specialist sesuai dengan talentanya.

Tantangan

Tantangan yang perlu disikapi saat ini adalah bagaimana berfikir ulang dalam pengelolaan sumber daya manusia agar menghasilkan pegawai-pegawai unggul, sesuai dengan talentanya guna  mendukung  capaian visi organisasi. Pengembangan manusia dari sisi kelemahannya selama ini telah menghabiskan banyak biaya namun sebenarnya hanya menghasilkan output yang sekedar untuk “bisa” atau tidak gagal. Perlu kiranya ditengok bagaimana jika kita membangun manusia dari sisi keunggulannya yaitu dari sisi talenta, interest dan willingness-nya. Tidak mudah memang, namun melalui model TBHRM akan didapatkan pegawai-pegawai unggul yang bekerja sesuai dengan talenta atau “sesuatu yang dimilikinya oleh individu yang merupakan karunia Allah SWT sejak lahir”. Tantangan terberatnya adalah bagaimana mendesain ulang komposisi pegawai di instansi pemerintah yang sudah terlanjur tidak ideal secara jumlah maupun kualifikasi yang tentunya belum  sesuai dengan harapan kita bersama.   

Fokus di masa depan adalah sebuah tantangan bagi instansi pemerintah untuk memberikan pelayanan prima kepada masyarakat. Keberadaan instansi pemerintah diharapkan tidak hanya sekedar sebuah simbol tanpa makna, namun sebaliknya diharapkan eksistensinya akan berguna bagi peningkatan kesejahteraan dan kemakmuran masyarakat. Pelayanan prima hanya dapat diberikan oleh pegawai-pegawai yang unggul di bidangnya atau yang bekerja sesuai dengan talentanya. Mengapa demikian ? Karena  pegawai yang bekerja sesuai dengan talentanya akan mempunyai minimal tiga kelebihan, yaitu orang yang bekerja sesuai dengan talentanya maka dia memiliki kemampuan belajar yang lebih cepat. Orang yang beraktivitas pada talentanya maka mereka  akan mampu bekerja lebih cepat dan menghasilkan kualitas output yang lebih baik. Kemudian orang yang beraktivitas pada talentanya maka dia akan bisa bertahan lebih lama serta tidak mangkir dari tugasnya. Kesemuanya itu dapat diperoleh jika sebuah organisasi baik swasta ataupun pemerintah bersedia menerapkan model Talent Based Human Resources Management (TBHRM). 

 

   Penulis adalah Kepala Bagian Organisasi pada Biro Kepegawaian dan Organisasi BPKP

Read More