Profile CPNS dan Generasi Y

Pada suatu kesempatan penulis akan menuju lantai empat, di dalam lift bertemu dengan sekumpulan Calon Pegawa Negeri Sipil (CPNS) yang juga menuju ke lantai yang sama. Salah satu diantara mereka bergaya layaknya remaja masa kini yang tidak lepas dari gadget dengan earphone menempel di telinga. Beberapa diantara yang lain sedang asyik fokus memandang layar smartphone sambil memainkan jemari lincah mereka entah sedang chating dengan sesama temannya ataukah sekedar browsing mencari informasi. Merekapun tampak asyik dengan mainan mereka tanpa merasa perlu memedulikan lingkungan di sekitarnya. Itulah sekelumit pemandangan yang sering penulis temui dalam beberapa kesempatan di tempat yang berbeda. Pada suatu kesempatan yang lain seorang kolega penulis sedikit mengeluh mengenai profile CPNS saat ini  yang menurutnya cuek, kurang tata krama, dan cenderung asyik dengan diri sendiri. Lalu keluhnya lagi bagaimana mereka nanti mampu memainkan peran di lingkungan birokrasi di Indonesia kalau atribut-atribut tersebut terus melekat di kalangan mereka.          

Sekelumit keluhan di atas merupak gambaran nyata generasi CPNS saat ini di satu sisi dan pada sisi yang lain adanya kekhawatiran, kekurang fahaman dan ketidaksiapan generasi sebelumnya atas munculnya fenomena yang terjadi. Bahkan tidak sedikit diantara para generasi pendahulu CPNS ini seringkali menyalahkan mereka. Kalau kita cermati lebih jauh bahwa para CPNS saat ini merupakan generasi yang lahir di sekitar tahun 1990-an dan sering diklasifikasikan sebagai generasi Y atau generasi milenium.  Setiap generasi (generasi Baby Boomer, Generasi X) mempunyai karakteristik masing-masing, demikian halnya dengan generasi Y. Dengan mengetahui dan memahami kerakteristik generasi Y diharapkan tidak terjadi kesalahpahaman dalam memaknai sikap dan perilaku CPNS saat ini, bahkan sebaliknya kita dapat membuat strategi jitu atau menyikapi hal tersebut untuk memaksimalkan peran dan kinerja mereka.            

Generasi Y

Beberapa karakteristik generasi Y sebagaimana dilansir oleh (Femina, 2012) antara lain: Pertama,  generasi ini lebih suka menggunakan teknologi dibandingkan dengan melakukan pekerjaan secara manual, bahkan terlalu peduli dengan teknologi terbaru. Generasi Y merupakan generasi yang tumbuh di tengah hiruk-pikuknya perkembangan teknologi wireless sehingga kecanggihan teknologi informasi sangat  memengaruhi kepekaan gen Y terhadap perubahan. Umumnya mereka tidak takut dengan perubahan, namun sering kali tak sabar dengan proses menuju perubahan itu sendiri. Mereka adalah generasi yang akrab dengan internet dan sangat aktif dalam media jejaring sosial. Mereka sangat techno-minded dan berinteraksi lebih banyak melalui gadget (Skype, Whatsapp, Blackberry, Twitter, Facebook) dengan teman dan komunitasnya. Kedua, Generasi Y merupakan generasi yang andal, penuh kejutan dengan menelurkan ide-ide brilian sehingga selalu ingin coba-coba, namun demikian mereka umumnya mempunyai toleransi yang tinggi. Ketiga,  Generasi Y juga  pintar, aktif, dan agresif sehingga mereka juga tergolong hebat dalam mengerjakan banyak hal dalam waktu bersamaan. Contohnya, sambil mendengarkan musik lewat iPod yang menempel di telinga, mereka bisa menulis e-mail di tablet, sekaligus chatting dari smartphone-nya. Keempat, penampilan kasual dan santai menjadi ciri khas generasi ini, sehingga kesan serius pun jarang muncul. Akibatnya, generasi pendahulu sering beranggapan bahwa generasi Y seolah-olah tidak serius dan tidak disiplin. Generasi Y merupakan pribadi yang bekerja untuk dapat menerapkan kreativitasnya, serta mencari lingkungan kerja yang santai penuh hura-hura. Mereka bekerja tidak terlalu serius, karena bekerja bukan untuk kehidupan atau menghidupi keluarga seperti yang dilakukan oleh generasi sebelumnya.   

Namun demikian generasi Y juga tidak lepas dari karakteristik negatif. Pertama, mereka kurang bersyukur, individualisme yang sangat tinggi, dan gampang bosan. Kedua, Generasi Y juga cenderung tidak mau terlalu ambil pusing dan  
tak memiliki komitmen dan loyalitas yang tinggi. Dalam bekerja, mereka cenderung seperti kutu loncat. Ketika tempat kerja tak lagi menyenangkan atau tidak sesuai dengan gaya hidup, mereka tak segan-segan mencari tempat kerja baru. Sesuatu yang dikejar di perusahaan baru biasanya income tahunan yang lebih tinggi dan prestise  bekerja di lingkungan kerja yang lebih keren. Kesempatan untuk traveling juga menjadi alasan kuat bagi generasi ini untuk berpindah kerja. Selain itu, pengaruh ikatan teman juga dengan mudah membuat mereka mengubah karier dan pekerjaan. Ketiga, Generasi Y juga dikenal sebagai generasi yang egosentris, berpusat pada diri sendiri dan senang unjuk diri sehingga kurang menghargai fihak lain. Oleh karena itu sikap mereka cenderung kurang peduli dengan lingkungan sekitarnya.

Dengan memerhatikan berbagai karakter generasi Y tersebut di atas, hal terpenting yang harus disikapi oleh setiap Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah adalah bagaimana memperkenalkan dan menginternalisasi budaya organisasi kepada para CPNS tersebut. Program dan aksi internalisasi budaya organisasi yang tepat akan dapat memaksimalkan karakter positip yang dimiliki CPNS, sekaligus mengurangi  sikap negatif yang muncul.  Bagaimanapun juga kita menyadari bahwa dalam kurun waktu beberapa tahun ke depan merekalah generasi yang akan memegang posisi penting dan strategis di Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah yang menggantikan generasi sebelumnya.     

Internalisasi budaya organisasi sebuah Kementerian/Lembaga dan Pemda terhadap CPNS menurut hemat penulis tidak cukup hanya meneriakkan yel-yel, slogan di suatu pertemuan, dan menempelkannya pada spanduk, banner di lobby atau di ruang-ruang publik semata. Namun jauh yang lebih penting adalah bagaimana menjadikan sebuah values instansi menjadi beliefs, lalu mempraktikannya dalam kedinasan sehingga menjadi sebuah kebiasaan dan akhirnya menjadi sebuah culture. Untuk mendorong praktik menjadi sebuah budaya diperlukan intervensi berupa perangkat ketentuan yang mewajibkan seluruh pegawai untuk  mentaatinya. Tatanan dari suatu kebijakan yang sistematis, bagus dengan implementasi dan penegakan yang konsisten akan ikut mendorong ke arah positip karakter generasi milenium CPNS kita. Selain itu pimpinan instansi di berbagai tingkatan juga harus menjadi role model bagi pegawai yang dibawahinya dengan kata lain walk the talk menjadi sebuah keharusan. Jika semua hal tersebut terlaksana maka sesungguhnya kita semua tidak perlu khawatir dengan kehadiran adik-adik  dan anak-anak kita. Selamat Datang Generasi Y .......Selamat Datang Generasi Milenium............  

Sumardi (Kepala Bagian Organisasi BPKP)

Read More

CAPACITY DEVELOPMENT DAN PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI

 Pengelolaan sumber daya manusia di sektor pemerintahan pada dasarnya tidak jauh berbeda dengan di sektor swasta. Obyek yang dikelolapun sama yaitu manusia, namun yang berbeda adalah pendekatan (model) serta implementasinya di lapangan. Dalam siklus pengelolaan sumber daya manusia peningkatan kapabilitas pegawai atau capacity development dan pengukuran kinerja merupakan dua hal penting yang tidak dapat ditinggalkan oleh setiap organisasi manapun jika menginginkan untuk tetap eksis dalam persaingan. Hal ini nampaknya senada sebagaimana dikemukakan oleh Jack Welch mantan Chief Executive Officer General Electric bahwa kemampuan suatu organisasi untuk mengadopsi perkembangan pengetahuan di sekitarnya dan mengimplementasikan dengan cepat merupakan suatu keunggulan kompetitif terbaik. Namun demikian dalam pelaksanaan di berbagai unit kerja pemerintahan hal tersebut nampak belum disadari sepenuhnya oleh pimpinan di semua level dalam suatu unit organisasi. Hal ini dapat saja terjadi karena beban kerja rutin yang berlebihan atau overload sehingga pimpinan di level bawah dan menengah sehingga tidak mempunyai waktu cukup untuk menganalisis masalah yang menyebabkan terjadinya penurunan kinerja pegawai di bawahnya. Dalam kondisi tertentu pimpinan seringkali mengambil jalan pintas dalam menyikapi penurunan kinerja pegawai dengan cara memberikan atau menyerahkan penugasan kepada pegawai lainnya yang dianggap lebih mempunyai kemampuan dalam menyelesaikan pekerjaan. Cara demikian secara jangka pendek dapat menyelesaikan masalah, namun sebenanrnya secara jangka panjang dapat menimbulkan masalah tersendiri yang sewaktu-waktu dapat timbul di permukaan.    

Deep Survey

Peningkatan kapasitas sumber daya manusia dalam suatu organisasi sebenarnya dilakukan untuk mengisi gap yang terjadi karena perbedaan antara kinerja saat ini atau current performance dibandingkan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi atau desired performance. Namun demikian sesungguhnya penurunan kinerja yang didekati dengan solusi tindakan peningkatan kapasitas pegawai atau capacity development hanya tepat jika permasalahanya adalah karena masalah kompetensi dan motivasi. Oleh karena itu survei mendalam atau deep survey harus dilakukan oleh suatu unit organisasi manakala terjadi penurunan kinerja pegawai atau terjadi praktik penumpukan tugas pada sebagian kecil pegawai. Melalui survei tersebut diharapkan akan diperoleh jawaban penyebab terjadinya penurunan kinerja pegawai.

Menurut GML Performance (2013), berdasarkan survei terhadap penurunan kinerja pegawai akan diperoleh minimal empat tingkat masalah keterkaitan yaitu masalah tersebut menyangkut seluruh unit organisasi, menyangkut dua atau lebih bidang/bagian dalam suatu organisasi, terkait dengan satu bagian/bidang tertentu saja, ataupun masalah tersebut hanya terkait dengan satu atau beberapa pegawai saja. Masing-masing hasil survei tersebut akan sangat menentukan tindakan intervensi untuk pemecahan masalah yang terjadi. Disamping itu berdasarkan survei masalah penurunan kinerja dapat diperoleh minimal tiga penyebab yaitu kurangnya kompetensi, kurangnya motivasi,  dan kurangnya sumber daya manusia. Kurangnya kompetensi berarti pegawai tidak memahami bagaimana harus menyelesaikan suatu penugasan, sedangkan kurangnya motivasi berarti dia memahami penugasan namun pegawai yang bersangkutan tidak ingin melakukan melaksanakan pekerjaan tersebut secara optimal. Adapun kurangnya sumber daya  manusia berarti organisasi tidak memiliki pegawai yang jumlahnya cukup untuk menyelesaikan suatu penugasan. Masalah yang muncul sehubungan dengan kurangnya kompetensi misalnya gaya kepemimpinan yang tidak tepat, kelemahan dalam menyusun rencana dan mengorganisasi, kesalahan dalam pendelegasian wewenang, kelemahan dalam menganalisis dan memecahkan masalah serta kemampuan berkomunikasi. Beberapa masalah tersebut jika tidak segera mendapatkan tindakan pengembangan yang tepat akan menyebabkan penurunan kinerja pegawai. Sedangkan masalah  yang muncul sehubungan dengan kurangnya motivasi misalnya pegawai merasa kurang dihargai, konflik dengan rekan dalam satu tim atau atasan langsungnya, serta kurangnya dukungan dari atasan juga dapat menyebabkan kinerja pegawai semakin menurun.           

Model Capacity Development

Jika permasalahan kinerja disebabkan oleh dua hal pertama yaitu  masalah kompetensi dan motivasi maka intervensi yang harus dilakukan oleh organisasi adalah melalui peningkatan kapasitas pegawai. Namun demikian intervensi tersebut juga harus tepat atau sesuai dengan model capacity development agar dapat menjawab permasalahan penurunan kinerja yang dihadapi oleh pegawai. Terdapat beberapa model pengembangan kapasitas pegawai yaitu pertama, pendidikan dan pelatihan (diklat) dan atau pelatihan di kantor sendiri. Jenis intervensi ini tepat jika penurunan kinerja pegawai disebabkan oleh ketidakfahaman mengenai suatu topik atau dikeluarkannya ketentuan atau metode baru yang mengharuskan pegawai untuk mengetahuinya. Misalnya diterbitkannya ketentuan baru mengenai pengadaan barang dan jasa di lingkungan pemerintah atau dikeluarkannya pedoman mengenai standar akuntansi pemerintah yang baru. 

Kedua, rotasi atau mutasi. Jenis intervensi ini tepat jika penurunan kinerja pegawai disebabkan oleh kebosanan terhadap penugasan tertentu sehubungan dengan lamanya pegawai bertugas dalam suatu bidang/bagian. Tindakan rotasi atau mutasi intern pada dasarnya sangat bagus dalam rangka memperluas pengalaman, pengetahuan dan wawasan pegawai. Namun demikian yang harus diperhatikan adalah perlunya menyeimbangkan antara kebutuhan pegawai untuk penyegaran atas tugas-tugasnya dengan kinerja organisasi secara keseluruhan.    

Ketiga, pementoran atau mentoringship. Jenis intervensi ini tepat dilakukan terhadap pegawai yang baru dipindahkan ke suatu bidang tertentu namun tidak kunjung memperlihatkan kinerja yang bagus. Hal tersebut dapat disebabkan karena lambatnya pegawai yang bersangkutan untuk  beradaptasi dengan lingkungan baru atau penugasan di bidang yang baru tersebut karakteristik penugasannya memang lebih rumit dibandingkan bidang penugasan sebelumnya. Pegawai yang bermasalah dengan kinerja tersebut sebaiknya dilakukan pendampingan dalam bentuk mentoringship oleh pegawai yang lebih senior atau atau yang lebih ahli dari yang bersangkutan. Tindakan intervensi ini diharapkan secara bertahap akan mengembalilkan capaian kinerja pegawai sebagaimana diharapkan oleh atasannya.   

Keempat, counseling. Jenis intervensi ini tepat jika penurunan kinerja disebabkan oleh masalah-masalah pribadi yang dialami oleh pegawai. Permasalahan pribadi tersebut dapat berasal dari keluarga pegawai yang bersangkutan atau permasalahan dengan rekan atau atasan langsungnya di kantor. Tindakan counseling secara prinsip dilakukan oleh counselor untuk membantu pegawai dalam memandu memecahkan masalahnya. Semakin cepat terurai masalah yang dihadapinya akan semakin memicu pegawai yang bersangkutan untuk dapat melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya dan nanti akan berujung pada peningkatan kinerja pegawai.

Kelima, studi literatur. Jenis intervensi ini tepat jika penurunan kinerja pegawai disebabkan oleh belum difahaminya suatu topik penugasan tertentu namun pegawai tersebut mempunyai karakter yang kuat sebagai pribadi yang introvert. Jika pegawai dengan karakter ini didekati dengan model diklat yang melibatkan banyak orang maka tingkat keberhasilannya tidak maksimal. Dalam model pengembangan kapasitas tersebut pegawai diberikan penugasan untuk membaca dan memahami sejumlah literatur tertentu dan selanjutnya yang bersangkutan diminta untuk membuat simpulan untuk disampaikan kepada atasannya.  

Simpulan

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan kapasitas pegawai mempunyai kaitan erat dengan kinerja. Penurunan kinerja pegawai dalam melaksanakan penugasan harus dianalisis secara mendalam oleh suatu organisasi untuk mengetahui penyebabnya. Dengan diketahuinya penyebab penurunan kinerja pegawai maka dapat dilakukan intervensi tindakan yang tepat untuk memecahkan masalah penurunan kinerja pegawai. Tindakan intervensi dalam program capacity development tidak hanya berupa diklat atau pelatihan kantor sendiri namun masih terdapat jenis tindakan lain yang pemilihannya didasarkan pada akar atau  penyebab masalah penurunan kinerja pegawai.     

 

Read More

MEMBANGUN KOMITMEN TERHADAP KOMPETENSI

Implementasi Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian  Intern Pemerintah (SPIP) di Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah dalam perjalanannya mengalami banyak hambatan. Hambatan tersebut dapat dipecahkan dengan cara membangun dua elemen yang bersifat hard element dan soft element.  Elemen yang bersifat hard misalnya berupa peraturan, prosedur pelaksanaan, anggaran serta sarana dan prasarana untuk mendukung berjalannya sistem, sedangkan yang bersifat soft misalnya komitmen atau political will  untuk melaksanakan kebijakan secara konsisten. Dua elemen besar tersebut harus berjalan bersama-sama sehingga kepastian berjalannya sistem tersebut yaitu terwujudnya good governance menjadi kenyataan.

Khusus terhadap unsur pertama dalam SPIP yaitu lingkungan pengendalian, harus dibangun sebuah praktik nyata agar terpelihara suatu kondisi yang menimbulkan perilaku positif dan kondusif untuk penerapan SPIP di lingkungan kerja masing-masing, melalui tujuh langkah sebagaimana dimaksud pada Pasal 4 ketentuan tersebut.  Lebih khusus lagi mengenai komitmen terhadap kompetensi sudah seharusnya di setiap Kementerian/Lembaga/Pemda dibangun desain yang tepat bagaimana melakukan langkah nyata dalam membangun komitmen tersebut. Selanjutnya melakukan implementasi pelaksanaannya secara berkesinambungan. Dalam hal ini peran pucuk pimpinan dalam budaya birokrasi di Indonesia  yang menganut sistem paternalistik memegang peran sangat penting sebagai penggerak utama sekaligus sebagai role model. Ibarat sebuah bangunan,  maka pada komitmen terhadap kompetensi harus dibangun pondasi yang kuat agar dapat menopang seluruh komponen bangunan birokrasi yang ada.

Langkah Membangun Komitmen terhadap Kompetensi

Langkah membangun komitmen terhadap kompetensi  dilakukan melalui cara sebagai berikut: pertama, setiap Kementerian/Lembaga/Pemda seharusnya mempunyai Rencana Strategis (Renstra) yang korelatif dengan road map manajemen sumber daya manusia aparatur dalam suatu periode tertentu.  Visi yang akan diraih oleh suatu instansi semestinya didukung oleh sumber daya manusia yang  cukup baik secara jumlah, jenis maupun kualifikasi kompetensinya. Demikian halnya dalam pengembangan kompetensi pegawai juga harus mempunyai korelasi dengan visi yang akan diraih oleh sebuah instansi. Praktik birokrasi di lapangan seringkali kita menyaksikan visi instansi menuju ke arah A, namun langkah pengembangan pegawai yang dilakukan menuju ke arah B yang sama sekali tidak berkaitan atau mendukung pencapaian visi tersebut.  

Kedua, setiap Kementerian/Lembaga/Pemda membangun dan menetapkan standar kompetensi seluruh jabatan baik jabatan struktural, fungsional tertentu maupun jabatan fungsional umum. Sampai saat ini sebagian besar instansi pemerintah belum mempunyai standar kompetensi jabatan yang ada di lingkungannya masing-masing. Kalaupun standar kompetensi tersebut ada umumnya masih bersifat parsial yaitu hanya jabatan tertentu saja dan belum ditetapkan sebagai sebuah ketentuan intern yang dijadikan sebagai standar penilaian kompetensi pegawai. Standar kompetensi pegawai sebaiknya dibangun secara menyeluruh baik standar kompetensi umum yang berlaku bagi seluruh pegawai, standar kompetensi teknis, dan standar kompetensi managerial dalam berbagai level jabatan pada suatu instansi. Tersedianya standar kompetensi dalam bentuk kebijakan pimpinan instansi dan implementasinya sudah sangat mendesak diperlukan karena standar kompetensi merupakan backbone bagi sebuah instansi  yang mendeklarasikan dirinya sebagai organisasi yang pengelolaan sumber daya manusianya berbasis kompetensi atau competency based human resources management (CBHRM). Disamping itu standar kompetensi yang dibangun dan ditetapkan oleh pimpinan instansi  harus dibuka secara transparan sehingga semua pegawai mengetahui dan dapat mempersiapkan diri untuk memenuhi tuntutan standar kompetensi sesuai dengan jabatannya masing-masing.       

Ketiga, dalam rekruitmen dan seleksi calon pegawai selalu didasarkan pada standar kompetensi dan values sebagaimana  telah dibangun dan ditetapkan oleh pimpinan instansi pemerintah. Dalam tahap ini calon pegawai harus dipilih kandidat dengan latar belakang pendidikan, model atau jenis seleksi dan materi seleksi yang tepat, sehingga diperoleh pegawai yang tepat juga sesuai dengan standar kompetensi dan values yang ditetapkan oleh suatu instansi. Ketidaksesuaian antara ketiga hal tersebut dengan standar kompetensi dan values yang dianut akan merugikan instansi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.  Oleh karena itu sering dikatakan bahwa tahap rekruitmen dan seleksi  merupakan tahap yang paling kritis dalam siklus pengelolaan sumber daya manusia. Khusus di lingkungan birokrasi kesalahan dalam tahap ini dampak keuangannya  akan ditanggung oleh negara selama lebih dari tiga puluh tahun. 

Keempat, penempatan pegawai didasarkan pada jabatan sesuai dengan formasi yang diajukan oleh instansi sebelum rekruitmen. Tahap penempatan pegawai dalam suatu jabatan dan domisili unit kerja merupakan tahap penting karena menyangkut  masa-masa awal calon pegawai mengabdikan dirinya pada suatu instansi. Dalam tahap ini disamping ditempatkan sesuai dengan jabatan yang ditawarkan oleh instansi juga harus dilakukan pembimbingan atau mentoring kepada pegawai baru tersebut. Ketepatan dalam penempatan pegawai secara otomatis akan memunculkan  “benang merah” sebagai perwujudan korelasi antara kompetensi yang dimiliki oleh pegawai baru dengan tuntutan kompetensi jabatan yang akan dilaksanakannya. Sangat disayangkan jika calon pegawai diseleksi dengan biaya yang mahal serta persyaratan kualifikasi tinggi namun realisasinya ditempatkan pada posisi jabatan yang lebih rendah dari jabatan yang ditawarkan di awal seleksi. Kesalahan dalam tahap penempatan ini disamping dapat berakibat demotivasi bagi pegawai baru juga dalam skala lebih luas merugikan keuangan negara.

Kelima, adanya unit teknis/lembaga atau satuan tugas yang secara khusus melakukan assessmen terhadap kompetensi pegawai baik kompetensi umum, teknis dan  managerial yang didukung dengan infrastruktur yang cukup, baik personil, anggaran dan sarana prasarana. Keberadaan unit atau satuan tugas tersebut sangat penting untuk melakukan penilaian terhadap kompetensi seluruh pegawai sebuah instansi. Penilaian atau assessmen yang bersifat soft competence dilakukan oleh para assessor bersertifikat baik yang berlatar belakang psikolog maupun non psikolog, sedangkan assessmen terhadap kompetensi teknis dapat dilakukan oleh Tim/Komite yang semua anggotanya menguasai dan mampu menilai bidang teknis pengetahuan dan ketrampilan tersebut.  Jika jumlah pegawai pada suatu instansi tersebut tidak terlalu banyak maka  instansi tersebut dapat memanfaatkan unit assessmen center lain baik milik swasta atau pemerintah.   

Keenam, dilakukan assessmen secara berkala terhadap semua pegawai mulai dari tingkat  pelaksana sampai dengan pucuk pimpinan. Jika suatu  instansi komitmen untuk membangun kompetensi maka pelaksanaan assessmen terhadap seluruh pegawai mutlak dilakukan untuk mengetahui peta kompetensi masing-masing pegawai. Pelaksanaan assessmen pegawai dapat dilakukan secara bertahap sesuai dengan kemampuan masing-masing instansi, namun targetnya harus jelas kapan harus diselesaikan pelaksanaan assessmen tersebut. Dimilikinya data kompetensi seluruh pegawai hasil assessmen tersebut akan memudahkan bagi instansi untuk melakukan berbagai tindakan di bidang sumber daya manusia aparatur baik untuk promosi, mutasi, maupun untuk keperluan pengembangan. Hasil assessmen kompetensi sebaiknya juga diperlakukan secara transparan namun terbatas pada pegawai terkait sehingga hasil tersebut dapat dimanfaatkan sebagai feed back bagi  pegawai yang bersangkutan untuk melakukan perbaikan.    

Ketujuh, data kompetensi seluruh pegawai instansi disimpan dan dipelihara secara khusus dalam suatu database, sehingga memudahkan penggunaannya.  Kemajuan teknologi informasi saat ini sudah seharusnya dimanfaatkan untuk membangun data base kompetensi seluruh pegawai yang dapat diakses secara terbatas oleh pegawai atau pejabat tertentu yang berkepentingan. Adanya data base kompetensi  pegawai yang selalu dipelihara secara khusus diharapkan mampu menjawab tuntutan  kecepatan dan akurasi yang diperlukan oleh pimpinan untuk pengambilan keputusan di bidang sumber daya aparatur.

Kedelapan, pelaksanaan mutasi antar unit kerja dan jabatan mempertimbangkan kompetensi pegawai.  Mutasi pegawai merupakan hal biasa terjadi di lingkungan instansi pemerintah yang bertujuan untuk meminimalisasi kebosanan/memberikan penyegaran, memberikan tantangan baru, dan pemerataan beban kerja.  Namun demikian satu hal penting yang harus diperhatikan dalam mutasi adalah niat untuk pengayaan kompetensi pegawai. Mutasi pegawai hendaknya juga didasari pertimbangan untuk menambah kompetensi sekaligus  pengalaman sehingga pegawai mempunyai bekal kompetensi mendalam sekaligus relatif bervariasi. Dengan demikian pada saatnya nanti pegawai tersebut mempunyai bekal kompetensi yang lengkap untuk mengemban tugas pada level  jabatan yang lebih tinggi.   

Kesembilan, dalam pelaksanaan promosi jabatan semaksimal mungkin didasarkan pada hasil assessmen berupa job profile match (JPM) kompetensi pegawai dibandingkan dengan standar kompetensi job target yang akan dituju dalam promosi tersebut.  Kompetensi yang terdiri dari elemen knowledge, skill, dan attitude harus menjadi faktor atau kriteria utama dalam pelaksanaan promosi disamping kinerja pegawai yang juga memegang peran penting. Penggunaan kriteria yang tidak jelas difahami dan dirasakan tidak adil oleh pegawai untuk promosi ke jabatan yang lebih tinggi akan memberikan dampak negatif bagi pegawai yang berujung pada demotivasi. Kondisi tersebut jika tidak dikelola secara tepat dapat memberikan dampak semakin banyaknya pegawai yang berkualitas resign dari instansi tersebut.      

Kesepuluh, pengembangan (development) pegawai dalam bentuk pendidikan dan pelatihan (diklat), magang, workshop serta jenis pengembangan lainnya didasarkan pada kompetensi pegawai. Hal ini berarti bahwa pengembangan pegawai  dilakukan dalam rangka mengisi gap competency pegawai yang diperoleh dari hasil perbandingan antara tuntutan kompetensi berdasarkan standar kompetensi jabatan dengan kompetensi yang dimiliki oleh pegawai pada saat tertentu. Dengan demikian semua pegawai mempunyai kesempatan yang relatif sama untuk dikembangkan  sepanjang  yang bersangkutan mempunyai gap competency yang perlu diisi melalui salah satu jenis pengembangan di atas. Tidak benar bahwa pegawai yang mempunyai kinerja bagus saja yang diikutkan dalam program pengembangan. Pegawai yang berkinerja tidak bagus atau underperfomance   mungkin saja disebabkan karena permasalah kompetensi dan karenanya perlu dilakukan tindakan pengembangan melalui diklat atau workshop.         

Simpulan

Kesepuluh langkah yang ditawarkan di atas kalau dilaksanakan secara konsisten akan dapat memberikan kontribusi dalam membangun komitmen terhadap kompetensi suatu instansi. Jika komitmen tersebut sudah terbentuk dan berjalan secara berkelanjutan maka akan dapat terwujud lingkungan  pengendalian yang kondusif bagi tumbuhnya good governance. Hal terpenting sebagai kunci dalam membangun komitmen terhadap kompetensi adalah political will yang kuat dari pimpinan Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah untuk melaksanakan secara  konsisten prinsip-prinsip dasar pengelolaan sumber daya aparatur berdasarkan kompetensi serta dukungan segenap anggota instansi.

Penulis adalah Kepala Bagian Organisasi pada Biro Kepegawaian dan Organisasi BPKP

Read More