Berbicara
mengenai manajemen
sumber daya aparatur pemerintah,
kita tidak akan
pernah kehabisan bahan
perbincangan. Hal
tersebut tentu saja menarik bukan hanya karena topik permasalahannya
yang luas mulai dari man power planning
sampai dengan retirement, namun harus diakui
juga bahwa sumber daya aparatur pemerintah baik di Kementerian/Lembaga maupun
Pemerintah Daerah sampai dengan saat ini belum dikelola secara optimal. Oleh karena
itu tidak mengherankan jika manajemen sumber daya aparatur menjadi isu menarik yang
menjadi salah satu fokus perhatian dari delapan program pada roadmap reformasi birokrasi 2010-2014. Diantara
beberapa mandat kegiatan yang harus dilaksanakan dalam program reformasi
birokrasi tersebut adalah keharusan setiap instansi pemerintah untuk melakukan
dan mengembangkan penilaian kinerja individu pegawai. Tugas tersebut terasa
sangat berat jika dibandingkan dengan tugas untuk membenahi delapan tahap lain
dalam manajemen sumber daya aparatur misalnya penempatan, pengembangan, dan
promosi/pemberhentian pegawai. Beberapa masalah yang seringkali muncul dalam
penilaian kinerja pegawai antara lain penetapan atau penentuan indikator
kinerja yang tepat untuk masing-masing pegawai sesuai dengan jabatannya, target
kinerja untuk masing-masing pegawai terkait dengan perencanaan organisasi, dan
media untuk menangkap capaian kinerja
pegawai. Berbagai permasalahan dalam penilaian kinerja pegawai ternyata juga
terjadi di sektor swasta, sehingga beberapa pemerhati manajemen sumber daya
manusia berpendapat bahwa tahap penilaian kinerja pegawai merupakan tahap paling
kritis dalam pengelolaan pegawai. Oleh karena itu diperlukan energi, waktu dan
dana yang cukup untuk mengimplementasikan model penilaian kinerja yang tepat
bagi pegawai.
Penilaian kinerja pegawai di lingkungan Pegawai Negeri Sipil sampai
dengan saat ini dilakukan berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 melalui
media Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3). Berdasarkan ketentuan
tersebut, kinerja pegawai dinilai atas delapan unsur yang melekat pada personality pegawai yang bersangkutan yaitu kesetiaan, kejujuran, dan prestasi kerja
serta ketaatan. Disamping itu juga dilakukan penilaian terhadap unsur
kerjasama, prakarsa, dan kedisiplinan serta kepemimpinan dalam melaksanakan
tugasnya. Model penilaian kinerja pegawai yang telah diterapkan lebih dari tiga
puluh tahun tersebut ternyata dirasakan banyak kelemahannya. Kuspriyomurdono
(2011) menyatakan bahwa proses penilaian pelaksanaan pekerjaan melalui DP3 cenderung terjebak ke dalam proses formalitas, sehingga kehilangan makna substantif dan tidak
berkait langsung dengan sesuatu yang telah dikerjakan
oleh pegawai. Selain itu model penilaian dengan pendekatan tersebut secara
substantif tidak dapat digunakan
sebagai penilaian dan pengukuran seberapa besar produktivitas dan kontribusi pegawai terhadap
organisasi. Melalui model penilaian
tersebut juga tidak dapat diketahui seberapa
besar keberhasilan dan atau kegagalan pegawai dalam melaksanakan tugasnya. Penilaian selama ini juga lebih berorientasi pada penilaian kepribadian dan perilaku
serta
terfokus
pada pembentukan karakter
individu dengan menggunakan kriteria behavioral. Fokus pada kinerja,
peningkatan hasil, produktivitas dan pengembangan pemanfaatan potensi belum menjadi perhatian
dalam model penilaian DP3. Selanjutnya
pengukuran dan penilaian prestasi kerja juga tidak didasarkan pada target goal, sehingga proses penilaian
cenderung terjadi bias dan bersifat subyektif.
Prasyarat
Untuk menyikapi berbagai kelemahan model penilaian kinerja DP3 di atas,
beberapa Kementerian dan Lembaga mengembangkan model penilaian kinerja pegawai yang
dianggap lebih baik di masing-masing instansinya. Beberapa Kementerian
diantaranya menggunakan model penilaian kinerja dengan mengadopsi teori Balance Score Card dan beberapa instansi
yang lain memadukan beberapa teori dikaitkan dengan job description masing-masing pegawai. Upaya tersebut sudah selayaknya diberikan apresiasi walaupun
implementasinya belum berjalan secara efektif dan menyeluruh di semua lapisan jabatan
pegawai negeri sipil. Model penilaian kinerja yang berbasis output nantinya diharapkan
dapat secara obyektif mengukur dan menilai suatu tugas yang dilaksanakan oleh
masing-masing pegawai sesuai dengan jabatannya. Penilaian kinerja tersebut
menyangkut kinerja tugas sesuai dengan target
goal yang telah ditetapkan dan perilaku pegawai dalam melaksanakan
pekerjaan. Dengan demikian capaian kinerja individu diharapkan akan dapat
menggambarkan keterkaitannya dengan kinerja organisasi atau kinerja unit. Hal
ini berarti bahwa jika capaian kinerja masing-masing pegawai bernilai baik,
maka kinerja organisasi semestinya juga bernilai baik dan sebaliknya. Disamping
itu capaian kinerja masing-masing pegawai semestinya menyumbang kinerja
organisasi atau lebih jauh lagi mendukung capaian visi dan misi organisasi.
Namun demikian untuk memastikan berjalannya model penilaian kinerja aparatur yang
baru tersebut, masih banyak menghadapi hambatan dan tantangan. Oleh karena itu
harus dipersiapkan terlebih dahulu suatu kondisi tertentu, agar sistem
penilaian kinerja tersebut dapat berjalan dengan baik dan fair. Pertama, komitmen
yang kuat dari pimpinan dan seluruh
pegawai di masing-masing instansi untuk mengimplementasikan model
penilaian kinerja yang baru. Komitmen yang kuat ini sebagai modal utama sekaligus
energi keberlangsungan implementasi model penilaian kinerja yang berbasis pada output atau hasil tugas yang
dilaksanakan oleh masing-masing pegawai. Tanpa komitmen yang kuat dari segenap
pegawai dan pimpinan instansi pemerintah maka media tersebut hanya sekedar alat
yang tidak memberikan kontribusi terhadap keberhasilan organisasi.
Kedua, perbandingan jumlah pegawai dan beban kerja atau workload di
masing-masing unit kerja suatu instansi harus proporsional. Hal ini berarti
bahwa suatu unit kerja yang mempunyai beban kerja lebih sedikit dengan span of controll yang lebih sempit maka jumlah
pegawainyapun seharusnya lebih sedikit
dibandingkan dengan unit kerja lain yang mempunyai beban kerja lebih banyak.
Oleh karena itu keseimbangan jumlah pegawai ini harus dijaga melalui manajemen
mutasi yang selalu mengedapankan faktor beban kerja. Praktik manajemen mutasi di
banyak instansi pemerintah yang masih memberikan “fasilitas khusus” pada jenis
gender tertentu, jabatan fungsional
umum, dan beberapa jabatan fungsional tertentu sudah seharusnya segera diakhiri.
Jika praktik ini dapat berjalan dengan
baik maka akan terwujud suatu keadilan bagi semua pegawai. Prinsip dasar yang
harus selalu dipedomani adalah keberadaan seseorang dalam suatu instansi adalah
karena adanya beban kerja yang harus dilaksanakan atau diselesaikan oleh
pegawai tersebut. Jumlah pegawai yang proporsional dengan beban kerja akan
mendukung terwujudnya keadilan dalam penetapan target kinerja masing-masing
pegawai sesuai dengan jabatannya. Kita semua tidak ingin melihat suatu kondisi pegawai
dengan jabatan, gaji dan tunjangan kinerja yang sama, tetapi diberikan target
kinerja yang berbeda-beda. Tentu saja jika dalam implementasi penilaian kinerja
terjadi ketidakadilan maka akan dapat memicu ketidakpuasan pegawai dan
menimbulkan demotivasi dalam bekerja.
Ketiga, tidak adanya kesenjangan
kompetensi
minimal antar pegawai pada jabatan yang sama pada suatu unit kerja. Kondisi ini
harus diwujudkan karena kesenjangan kompetensi yang terlalu lebar antar pegawai
pada jenjang jabatan yang sama akan mengakibatkan pemberian target kinerja yang
berbeda. Hal ini dapat dipahami mengingat Kepala Unit Kerja akan melihat target
kinerja unit secara keseluruhan sebagai tanggungjawabnya sehingga wajar jika
target kinerja kemudian dibagi habis ke bawahannya walaupun pembagiannya tidak
merata. Untuk mewujudkan kesamaan kompetensi minimal ini dapat dilakukan dengan
memperbaiki proses rekrutmen dan pengembangan kapasitas pegawai melalui
pendidikan dan pelatihan. Sertifikasi untuk jabatan fungsional tertentu harus
selalu dijaga kualitasnya, sehingga diharapkan setiap pemegang sertifikat suatu
jabatan tertentu akan mempunyai kualifikasi kompetensi yang relatif sama. Dalam
kondisi demikian maka pemeranan ke bawah dari jabatan yang seharusnya serta
“fenomena kamu lagi, kamu lagi dan kamu lagi” diharapkan tidak akan terjadi
lagi.
Keempat,
kesesuaian antara realisasi
tugas sehari-hari dengan
nomenklatur jabatan yang dimiliki oleh pegawai. Kondisi ini juga harus
diwujudkan agar tidak terjadi deviasi antara tugas sehari-hari dengan tugas
yang seharusnya dilaksanakan sesuai dengan tuntutan tugas sebagaimana tercantum
dalam job description-nya. Penataan
atau penempatan pegawai sesuai dengan jabatannya masing-masing merupakan
langkah tepat yang harus segera dilakukan oleh setiap instansi pemerintah. Jika
ketidaksesuaian ini dibiarkan secara terus-menerus maka akan mengakibatkan ketidakadilan dalam
penentuan indikator kinerja untuk jenjang jabatan yang sama. Dampak lebih
lanjut dari permasalahan ini adalah munculnya ketidakpuasan pegawai yang juga
melaksanakan tugas-tugas tersebut sekaligus sebagai pemilik sebenarnya jabatan
itu.
Simpulan
Paling
tidak empat hal di atas merupakan prasyarat mutlak yang harus diwujudkan jika
instansi pemerintah akan menerapkan model penilaian kinerja aparatur yang
berbasis pada output secara berkeadilan. Langkah pembenahan untuk mewujudkan
kondisi tersebut sebaiknya dilakukan terlebih dahulu sebelum tahap implementasi.
Namun demikian mengingat pembenahan tersebut juga menyita waktu dan biaya yang
besar serta kesiapan infrastruktur lainnya, maka pembenahan atas keempat hal
tersebut dapat juga dilakukan secara bersama-sama. Dengan demikian pada suatu
waktu nantinya akan dicapai titik keseimbangan atau titik ideal dalam penilaian
kinerja pegawai. Sebaliknya jika keempat
hal tersebut tidak dibenahi maka implementasi penilaian kinerja pegawai
berbasis output akan mengalami banyak hambatan dari para pegawai karena
dirasakan tidak adil baik dalam penentuan jumlah target kinerja maupun penentuan
indikator kinerja masing-masing jabatan. Hal tersebut selaras dengan hasil
survei yang dilansir oleh American
Management Association yang menyatakan bahwa 85% kegagalan mencapai kineja optimal disebabkan oleh
kegagalan dalam memformulasikan target kinerja yang benar dan
menentukan Key Performance Indicator-nya.
Penulis adalah Kepala Bagian
Organisasi pada Biro Kepegawaian dan Organisasi BPKP
