TBHRM di Instansi Pemerintah, Suatu Tantangan Baru

Sebagaimana praktik manajemen pada umumnya maka manajemen sumber daya manusia juga mengalami transformasi dari satu tahapan ke tahapan yang lain seiring  dengan tuntutan perubahan yang terus-menerus bergulir.  Pada awalnya manajemen sumber daya manusia hanya diperlakukan sebagai sebuah urusan personalia belaka bercampur dengan urusan umum dan  administrasi. Dalam kondisi demikian maka manajemen belum merasa perlu memikirkan bagaimana mengembangkan kemampuan para pegawainya. Kemudian manajemen sumber daya manusia berkembang menjadi bidang tersendiri yang sudah mulai proaktif dan memikirkan investasi pengembangan sumber daya manusia. Selanjutnya dalam tahapan berikutnya manajemen sumber daya manusia mulai dikelola berdasarkan basis kompetensi atau competency based human resources management (CBHRM) artinya bahwa dalam setiap tahapan siklus manajemen sumber daya manusia pada suatu organisasi mendasarkan pada kompetensi sebagai backbone-nya. Berkembang pada tahap berikutnya manajemen sumber daya manusia dikelola layaknya sebagai sebuah modal berupa modal insani atau human capital yang dalam pengelolaannya didukung dengan human resources accounting  yang memadai untuk menghitung return dalam setiap kegiatan di bidang manajemen sumber daya manusia. Kemudian yang saat ini mulai berkembang pesat di sektor swasta adalah pengelolaan sumber daya manusia berdasarkan pada talenta atau dikenal dengan Talent Based Human Resources Management (TBHRM). Melalui konsep TBHRM maka fokus pengembangan manusia bergeser dari mengisi competency gap,  menjadi mengembangkan sisi keunggulan seseorang  (bakat  yang dibawa sejak lahir) untuk mencapai tahap excellent people. 

Kebutuhan sumber daya manusia berpredikat unggul dengan bakat istimewa merupakan salah satu alasan mengapa model TBHRM diadopsi oleh berbagai organisasi bisnis saat ini. Hal ini dapat difahami mengingat organisasi bisnis saat ini dan di masa depan dituntut untuk survive di tengah-tengah persaingan global yang semakin kompetitif. Oleh karena itu mereka berusaha untuk menjadi organisasi unggul yang didukung dengan SDM unggul di bidangnya masing-masing. Untuk merealisasikan hal tersebut maka organisasi harus membangun sebuah superteam yang diisi oleh orang-orang yang unggul di bidangnya masing-masing, bukan membangun superman yang tahu semua permasalahan  (walaupun hal tersebut merupakan sesuatu yang mustahil). Hal ini berarti jika leader yang diperlukan maka organisasi akan membangun leader yang berkelas, tentu setelah melihat talenta seseorang tersebut apakah memiliki bakat sebagai leader atau tidak. Demikian juga jika diperlukan seorang specialist maka organisasi  akan mencari dan membangun specialist yang berkelas wahid sesuai dengan talentanya juga. Hal lain yang menjadi alasan atau pertimbangan penerapan TBHRM adalah faktor efisiensi biaya. Dengan mendidik dari sisi keunggulan seseorang maka akan diperlukan biaya pelatihan yang lebih sedikit dibandingkan dengan mendidik seseorang yang bukan pada talentanya.

Beberapa perusahaan yang sudah mulai menerapkan model TBHRM misalnya Astra Group yang melakukan pengelolaan sumber daya manusia dengan cara membangun sistem pengembangan karyawan secara berjenjang dan lengkap beserta program evaluasi yang dilakukan secara berkala dan berkesinambungan. Kemudian Trans TV juga menerapkan model TBHRM  dengan cara mengubah strategi rekrutmen tanpa dipengaruhi oleh latar belakang pendidikan kandidat, namun yang lebih penting adalah mempunyai kreativitas dan bakat sesuai dengan bidang fungsional atau selaras dengan bisnis media televisi tersebut. Demikian halnya di PT PLN juga melakukan langkah penyusunan manajemen talenta untuk mendapatkan calon pimpinan pada jabatan kunci di perusahaan tersebut.  

Lalu, bagaimana implementasi TBHRM di lingkungan instansi pemerintah ? Sampai dengan saat ini,  di lingkungan instansi pemerintah secara parsial cenderung menganut model CBHRM yaitu melakukan pengembangan pegawai dalam rangka mengisi perbedaan yang terjadi antara kompetensi yang dipersyaratkan pada suatu jabatan dengan kompetensi yang dimiliki oleh masing-masing pegawai.  Oleh karena itu pendidikan dan pelatihan yang dilakukan oleh instansi pemerintah lebih mengarah kepada “standard class”, bukan menuju ke “world class”. Secara umum mereka belum tertarik untuk mengadopsi konsep TBHRM, hal ini mungkin dikarenakan kekurangpahaman bagaimana cara mengimplementasikan model ini atau karena atmosfer yang kurang mendukung untuk menerapkan model tersebut. Kementerian Keuangan barangkali hanya salah satu contoh sedikit instansi pemerintah yang sudah mulai mencoba mengadopsi model TBHRM tersebut, itupun khusus untuk menyiapkan calon pemimpinnya di masa depan.  

Faktor yang menghambat

Penulis mencoba menganalisis dua faktor utama penghambat mengapa model TBHRM belum menjadi sesuatu yang menarik di kalangan instansi pemerintah. Pertama, kurangnya atmosfer kompetisi di lingkungan instansi pemerintah. Secara umum instansi pemerintah menjalankan tugas dan fungsinya karena adanya suatu mandat dari suatu regulasi. Dengan demikian baik tugas, fungsi maupun kewenangannya bersifat monopoli artinya tidak ada dua atau lebih instansi pemerintah yang menangani tugas dan fungsi yang sama. Kondisi ini mengakibatkan instansi pemerintah bekerja tanpa kompetisi, memberikan pelayanan kepada masyarakat cenderung minimalis atau apa adanya dan santai karena tidak adanya ancaman sebagaimana di sektor swasta.  Dalam situasi ini mereka merasa tidak perlu mengembangkan talenta pegawainya agar sampai pada tingkat unggul atau world class untuk memenangkan persaingan. 

Kedua, belum terbangunnya sistem jabatan yang memungkinkan adanya kesetaraan remunerasi atau fasilitas lainnya antara jabatan managerial (leader) dengan jabatan fungsional (specialist). Dampak dari hal tersebut akhirnya banyak pegawai cenderung menginginkan menjadi pejabat struktural atau kurang menyukai jabatan fungsional walaupun yang bersangkutan sama sekali tidak mempunyai talenta sebagai seorang leader. Apalagi jika dikaitkan dengan formasi maka sesungguhnya tidak lebih dari dua puluh persen dari keseluruhan pegawai di suatu Kementerian/Lembaga/Pemda yang akan menjadi pejabat struktural di instansinya. Hal ini berarti bahwa dalam sebuah tim apapun juga nama tim, harus ada yang berperan sebagai leader dan juga ada yang harus berperan sebagai specialist sesuai dengan talentanya.

Tantangan

Tantangan yang perlu disikapi saat ini adalah bagaimana berfikir ulang dalam pengelolaan sumber daya manusia agar menghasilkan pegawai-pegawai unggul, sesuai dengan talentanya guna  mendukung  capaian visi organisasi. Pengembangan manusia dari sisi kelemahannya selama ini telah menghabiskan banyak biaya namun sebenarnya hanya menghasilkan output yang sekedar untuk “bisa” atau tidak gagal. Perlu kiranya ditengok bagaimana jika kita membangun manusia dari sisi keunggulannya yaitu dari sisi talenta, interest dan willingness-nya. Tidak mudah memang, namun melalui model TBHRM akan didapatkan pegawai-pegawai unggul yang bekerja sesuai dengan talenta atau “sesuatu yang dimilikinya oleh individu yang merupakan karunia Allah SWT sejak lahir”. Tantangan terberatnya adalah bagaimana mendesain ulang komposisi pegawai di instansi pemerintah yang sudah terlanjur tidak ideal secara jumlah maupun kualifikasi yang tentunya belum  sesuai dengan harapan kita bersama.   

Fokus di masa depan adalah sebuah tantangan bagi instansi pemerintah untuk memberikan pelayanan prima kepada masyarakat. Keberadaan instansi pemerintah diharapkan tidak hanya sekedar sebuah simbol tanpa makna, namun sebaliknya diharapkan eksistensinya akan berguna bagi peningkatan kesejahteraan dan kemakmuran masyarakat. Pelayanan prima hanya dapat diberikan oleh pegawai-pegawai yang unggul di bidangnya atau yang bekerja sesuai dengan talentanya. Mengapa demikian ? Karena  pegawai yang bekerja sesuai dengan talentanya akan mempunyai minimal tiga kelebihan, yaitu orang yang bekerja sesuai dengan talentanya maka dia memiliki kemampuan belajar yang lebih cepat. Orang yang beraktivitas pada talentanya maka mereka  akan mampu bekerja lebih cepat dan menghasilkan kualitas output yang lebih baik. Kemudian orang yang beraktivitas pada talentanya maka dia akan bisa bertahan lebih lama serta tidak mangkir dari tugasnya. Kesemuanya itu dapat diperoleh jika sebuah organisasi baik swasta ataupun pemerintah bersedia menerapkan model Talent Based Human Resources Management (TBHRM). 

 

   Penulis adalah Kepala Bagian Organisasi pada Biro Kepegawaian dan Organisasi BPKP